Mit Konrad Reiss, Daimler-ChryslerVorstand, sprach CW-Redakteur Jan-Bernd Meyer

CW: Alle Marktbeobachter konstatieren die schwache außereuropäische Position des Debis Systemhauses. Insbesondere die USA sind ein weißer Fleck auf der DS-Landkarte. Genau daher rühren die Spekulationen um eine Übernahme Ihrer Firma. Was gedenken Sie zu tun?

Reiss: DS hat ja erst gerade in Spanien, Italien, Frankreich und mit Sanlam Group, der größten Versicherung Südafrikas, Geschäfte aufgebaut. Bei Sanlam haben wir die komplette IT im Zuge eines Outsourcing-Vertrages übernommen. Das ist die Strategie: Mit großen Outsourcing-Deals und mit gezielten Zukäufen um diese herum im Beratungs- und Implementierungssegment unsere Stützpunkte in den jeweiligen Ländern zu errichten.

CW: Wenn das Debis Systemhaus weltweit und insbesondere in den USA wachsen will, können Sie dies nicht über ein organisches Wachstum. Sie müssen also mit einem anderen Unternehmen fusionieren oder sich aufkaufen lassen.

Reiss: Es ist natürlich richtig: Wir müssen einen Fuß in die USA setzen. Die Strategie ist dabei ähnlich der in anderen Ländern: Zunächst haben wir ein kleineres Unternehmen gekauft, Technology Asset Management (TAM). Um dieses Unternehmen herum werden wir mit großen Deals unsere Präsenz aufbauen. Und wenn es da eine Möglichkeit gibt, uns an einer größeren Organisation zu beteiligen, werden wir dies entsprechend forcieren und auch tun. Eins ist ganz klar: Wir brauchen eine signifikante Position in den USA, wie immer wir das schaffen.

CW: Dann ist es doch ein legitimer Schluss, dass aus dem Feld der möglichen Kandidaten für eine Fusion alle die herausfallen, die in den USA selbst eher schwach vertreten sind? Die Telekom, die ein Angebot an Debis über 13 Milliarden Mark machte, käme da nicht in Frage.

Reiss: Wir werden uns heute über mögliche Kandidaten nicht unterhalten, das ist alles Spekulation. Noch einmal: Um seine Kundenbasis erweitern zu können, braucht das Debis Systemhaus eine starke Position und Operationseinheit in den USA. Der Markt dort ist einfach der mit Abstand dynamischste.

CW: Was muss ein Kandidat, mit dem Debis fusionieren würde, als drei wesentliche Eigenschaften mitbringen?

Reiss: Zunächst muss er das gleiche Geschäftsmodell besitzen, das auch wir in Europa haben, also die drei Komponenten "Plan", "Built" und "Run" erfüllen können: Er muss für die Kunden Strategien entwickeln können; er soll es auch schaffen, diese Strategien in Organisationsprozessmodelle mit entsprechender Software umzusetzen; und schließlich muss es ihm dann gelingen, den IT-Betrieb am Laufen zu halten. Dabei ist die Befähigung des potenziellen Partners, Strategien in Organisationsprozessmodelle umzusetzen, sicher am wichtigsten. IT mit hoher Kompetenz zu betreiben gehört ja zu den spezifischen Stärken von Debis Systemhaus, und die brauchen wir jetzt auch in den USA.

CW: Sie haben heute betont, von welch überragender Bedeutung das E-Business als Betätigungsfeld für das Debis Systemhaus künftig sein wird. Ein Fusionspartner muss also wohl auch über ein hohes Maß an E-Business-Know-how verfügen?

Reiss: Wenn wir jemanden finden, der dieses E-Business-Potenzial in den USA hätte, wäre das toll. Wenn nicht, entwickeln wir es selber. Das wäre dann teurer und würde länger dauern. Oder aber wir bauen das Know-how gemeinsam mit einem Unternehmen auf, das schon in den USA aktiv ist.

CW: Wird das Debis Systemhaus eigentlich deshalb zum Getriebenen, weil seine Outsourcing-Verträge von vor sieben oder zehn Jahren massenhaft auslaufen?

Reiss: Nein. Überhaupt nicht. Die werden überwiegend verlängert. Außerdem haben wir in den vergangenen Jahren ein sehr gesundes Portfolio an Kundenbeziehungen aufgebaut. Es gibt überhaupt keine Anzeichen dafür, dass das Debis Systemhaus wegen auslaufender Outsourcing-Verträge Probleme zu gewärtigen hätte.