Vor der Krise waren IT-Spezialisten und -Führungskräfte knapp und die Personalkosten hoch. Die IT-Beratungen fungierten als verlängerte Werkbank für die Unternehmen und waren voll ausgelastet. Diese Zeit scheint vorerst vorüber.
Grund dafür sind neben der schlechten Konjunktur geänderte Geschäftsstrategien, erhebliche Honorare für die Berater und nicht zuletzt der oft unzureichende Service externer Dienstleister. Hinzu kommt, dass eine Analyse der ausgelagerten Geschäftsprozesse häufig so genannte versteckte Kosten aufdeckt oder Service-Levels zwar im Sinne des Vertrages, nicht aber im Sinne des Kunden erfüllt werden.
Zudem ist der Personalbedarf in den Unternehmen zurückgegangen, nachdem große IT-Projekte gestrichen wurden. Der Markt zeichnet sich mittlerweile durch ein Überangebot an qualifizierten Experten mit vertretbaren Gehaltsvorstellungen aus, was die sprunghaft angestiegene Zahl der Initiativbewerbungen an die Firmen belegt.
Große Betriebe nutzen die Gunst der Stunde. Statt der Vergabe von Projekten an Externe wird wieder qualifiziertes eigenes Personal rekrutiert. Dennoch darf nicht die Marktsituation allein ein Insourcing auslösen. Wenn bisher ausgelagerte Leistungen wieder ins Unternehmen geholt werden, sollten nicht nur die Ressourcen besser greifbar sein, sondern auch die Kosten sinken.
Bei solchen Insourcing-Vorhaben müssen zuerst die möglichen Ziele und die Kernmotivation heraus gearbeitet werden. Dann stellt sich die Frage, welche der bisher extern bezogenen Leistungen wieder selbst erbracht werden sollen.
Mengengerüste müssen aufgestellt, die zeitliche Abwicklung prognostiziert werden. Aus den zu erbringenden Leistungen leiten sich die notwendigen Qualifikationen und die Anzahl der Mitarbeiter ab. Wie kann man die notwendige Einsatzflexibilität der eigenen Mitarbeiter sichern? Können die Mitarbeiter in das Unternehmen und die IT-Organisation integriert werden?
Insourcing-Vorhaben bergen eine Reihe von Risiken: So kann beispielsweise die Rekrutierung aufwändiger als gedacht sein, weil sich die erforderlichen Qualifikationen nicht mit denen der Bewerber decken.
Häufig entspricht zum Beispiel deren Erfahrungsschatz nicht den Erwartungen des Arbeitgebers. Es kommt also auf die richtigen Auswahlmethoden an. Wenn die neuen Mitarbeiter gefunden sind, besteht die Gefahr, dass manche Kandidaten das Unternehmen nach teurer Ausbildung und Einarbeitung wieder verlassen. Problematisch ist auch, wenn das Management die Projekte zu kurzfristig plant und das neu eingestellte Personal nicht dauerhaft ausgelastet ist.
Arbeitgeber muss sich über Rekrutierungswege im Klaren sein
Eine erfolgreiche Gestaltung von Insourcing-Projekten schließt solche Risiken aus. Es gilt, das wirtschaftliche Ziel zu erarbeiten, woraus sich die Struktur- und Prozessorganisation für die neuen Einheiten ableiten lässt. Zudem muss das Unternehmen auch kurzfristig entscheiden können, wie viel externe Unterstützung es vorübergehend noch braucht, und muss analysieren, welche Doppelbelastung diese Übergangsphase in das neue Projekt mit sich bringt.
Bevor die Mitarbeiter gesucht werden, sollte sich das Unternehmen über die Rekrutierungswege, die Auswahlinstrumente, die Entscheidungsprozesse und die Erwartungen, bis wann die Stellen besetzt sein sollen, im Klaren sein. Ebenso wichtig ist es, zu überlegen, wie sich die Einsteiger integrieren lassen und wie man es am schnellsten merkt, wenn dabei die ersten Probleme auftreten. Ein Unternehmen, das alle diese Aspekte berücksichtigt, hat angesichts der derzeitigen Marktlage große Chancen, durch Insourcing den eigenen Ertrag zu steigern. (am)
* Niels Fischer ist Mitglied der Geschäftsleitung der Schickler Beratungsgruppe in Hamburg.
Checkliste
- Klärung der Motivation für das Vorhaben und der Ziele.
- Klären, was gebraucht wird (Leistungen, Mengengerüste, Zeit).
- Abstimmung der externen Unterstützung im Projekt.
- Erarbeitung des wirtschaftlichen Ziels.
- Erarbeitung einer Struktur- und Prozessorganisation für die neue(n) Einheit(en).
- Rekrutierungsplan hinsichtlich der
- Rekrutierungswege,
- Auswahlinstrumente,
- Entscheidungsprozesse,
- zeitlichen Erwartungen.
- Aufstellung eines Integrationskonzepts und eines Frühwarnsystems für Integrationsprobleme.
- Erarbeitung eines Gesamtplans mit Meilensteinen, zum Beispiel für die Überprüfung des Nutzens und der Funktionalität.
- Klärung der Verantwortlichkeiten im Projekt.
- Qualifizierte Besetzung der Führungsposition(en).