Industrialisierter IT-Einkauf

Das neue Externen-Management

Oliver Grohmann ist Leiter Supplier Management bei der metafinanz Informationssysteme GmbH in München.
Der dezentrale Einkauf externer IT-Fachkräfte („Maverick Buying“) birgt erhebliche Compliance- und Kostenrisiken. Ein strategischeres Externen-Management hilft, den Dienstleistungsbezug zu modernisieren, idealerweise sogar zu industrialisieren.

Kopfmonopole und "Spezlwirtschaft" sind der Albtraum jeder Einkaufsabteilung: Auf diese provokant verkürzte Formel lässt sich das Grundproblem bei der Beschaffung von IT-Dienstleistern in Unternehmen zuspitzen. Zunächst einmal setzt dem Einkauf heute der Kosten- und KPI-Druck zu, und so sind Lösungen gefragt, um die Beschaffung von externen Dienstleistungen möglichst einfach, standardisiert und transparent zu gestalten.

Dieses Bestreben steht durchaus in einem gewissen Widerspruch zur Materie selbst, denn Softwareentwicklung und Projektmanagement lassen sich von ihrem Wesen her nicht einfach in klar definierte Bausteine mit Preisetikett pressen. Erschwerend kommt eine Praxis hinzu, die oft auf langjährigen persönlichen Beziehungen basiert, und bei der schon mal fachliche und kaufmännische Kriterien außen vor bleiben.

Kosteneinsparungen in Millionenhöhe

Viele Unternehmen haben jedoch erkannt, dass im Bereich Dienstleistungs-Einkauf ein großes Optimierungspotenzial schlummert und entsprechend groß ist das Interesse an konkreten Lösungsansätzen. Am Markt finden sich daher auch eine Vielzahl an Anbietern für Externen-Management, deren Portfolios sich stark unterscheiden. Als einfachste Variante gilt hier die reine Vermittlung von Fachkräften über einen Provider mit eigenem Netzwerk, auch Body Leasing genannt. Andere Unternehmen differenzieren sich mit einem recht breiten Serviceportfolio, das vom Vertragsmanagement über Berater- und Dienstleister-Screening bis zur strategischen Sourcing-Beratung reicht.

Die Serviceportfolio-Klaviatur im Externen-Management: Der Provider offeriert eine Reihe von Dienstleistungen, die der Auftraggeber je nach (Optimierungs-)Erfordernissen spielen kann.
Die Serviceportfolio-Klaviatur im Externen-Management: Der Provider offeriert eine Reihe von Dienstleistungen, die der Auftraggeber je nach (Optimierungs-)Erfordernissen spielen kann.
Foto: metafinanz Informationssysteme GmbH

Dass sich derartige Projekte lohnen, zeigen Beispiele aus der Beratungspraxis der metafinanz Informationssysteme GmbH. So gelang es hier beispielsweise, bei einem großen Konzern Kostenersparnisse von einigen Millionen Euro pro Jahr zu erzielen.

Maverick Buying - am Einkauf vorbei

Aktuell praktizieren viele deutschen Unternehmen beim Dienstleistereinkauf das pragmatische Modell des "Maverick Buying". Dabei holen sich die Fachabteilungen und Geschäftsbereiche direkt, also ohne den "Umweg" über eine Einkaufsabteilung die notwendigen Berater und Entwickler. Begleitende planerische und administrative Maßnahmen wie etwa Sourcing-Strategien oder Staffing-Optimierungen finden dabei nur rudimentär oder gar nicht statt.

In einem dreistufigen Reifemodell stellt dies die unterste Stufe 1 dar. Zu den typischen Nachteilen auf dieser untersten Stufe zählen:

  • nicht-optimierte Konditionen;

  • uneinheitliche Vertragsgestaltung;

  • Dienstleistervielfalt;

  • ausufernder administrativer Aufwand;

  • fehlende Transparenz.

Dienstleistereinkauf optimieren

Unternehmen, die den Dienstleistereinkauf auf Stufe 1 praktizieren, können mit ein paar gezielten Maßnahmen die Effizienz steigern und die Kosten senken.

Nicht gemanagter, dezentraler Einkauf von IT-Dienstleistungen versus einer auf Effizienz und zentralen Einkauf hin ausgerichteten Form der Beschaffung.
Nicht gemanagter, dezentraler Einkauf von IT-Dienstleistungen versus einer auf Effizienz und zentralen Einkauf hin ausgerichteten Form der Beschaffung.
Foto: metafinanz Informationssysteme GmbH

Zum Einstieg bieten sich folgende Maßnahmen an:

  • Bündelung der Einkaufsabwicklung

  • Vereinheitlichung über Templates und Best Practices

  • Einführung von Approval-Prozessen (Genehmigungsprozess zu Preisen, Dauerläufern und ähnlichem)

  • Aufbau einer zentralen Lieferantenliste

  • Etablieren eines Risikomanagements