Agile Kultur - aber wie?
Für die Verankerung agiler Techniken in einer Organisation bedarf es eines strukturierten Change-Prozesses. Dieser hilft Vorurteile abzubauen und die Intentionen des agilen Ansatzes zu erklären und zu verbreiten. Er stellt das agile und das klassische Rollenmodell gegenüber und eröffnet Perspektiven für alle Beteiligten. Für eine nachhaltige Einführung muss das Management die agilen Prinzipien verinnerlichen und leben. Da die Unternehmenskultur stark durch Vorbilder geprägt ist, kommt dem Management sogar eine besondere Bedeutung zu.
- Kleines Scrum-Glossar
Was meint eigentlich Scrum, Product Owner oder Backlog? Wir stellen Ihnen die wichtigsten Begriffe und ihre Bedeutung vor. - Scrum
Der Begriff stammt aus dem Rugby und bedeutet wörtliche "Gedränge". In der Softwareentwicklung bezeichnet er ein Vorgehensmodell der agilen Softwareentwicklung, das 1995 von Ken Schwaber, Jeff Sutherland und Mike Beedle veröffentlicht wurde. - Das Scrum-Team
Aufgabe des Teams ist es, die Anforderungen der Fachabteilung umzusetzen. Es bietet drei Rollen: - 1. Rolle: Product Owner
Er vertritt den Auftraggeber, also die fachliche Seite. Also zeichnet er für die Priorisierung der Anforderungen verantwortlich und letztlich auch für den Nutzen, den das Projekt dem Unternehmen bringt. - 2. Rolle: Scrum-Master
Er ist quasi der Herr über die Prozesse. Er sorgt dafür, dass die Scrum-Regeln im Projekt eingehalten werden, er fördert die Transparenz, unterstützt das Team bei der Beseitigung von Hindernissen und sucht ständig nach möglichen Verbesserungen. - 3. Rolle: Die Entwicklergruppe
Sie besteht idealerweise aus sieben Entwicklern. - Sprint
Mit diesem Begriff bezeichnet Scrum einen Iterationszyklus, innerhalb dessen ein Scrum-Teams eine Anforderung umsetzt. Ein Sprint dauert mindestens zwei Wochen und maximal einen Monat. - Backlog
So heißt in Scrum die priorisierte Anforderungsliste für das zu entwickelnde Produkt. Sie wird vom Product Owner verantwortet und gepflegt. - Definitionen von fertig
Dabei handelt es sich um die Kriterien, unter den ein Produkt als umgesetzt akzeptiert wird.
Daher ist es erforderlich, das Rollenverständnis und die Erwartungen auch des Managements zu verändern. Das Gelingen eines solchen Vorhabens hängt stark von der Ausgangslage in Form der existierenden Unternehmenskultur ab. Dabei haben es Organisationen leichter, die offen für Veränderung sind und Zweifel an klassischen, kontrollbasierenden Management-Techniken haben. Diese Zweifel basieren in der Regel auf Erfahrungswissen, das bei der Umsetzung von Projekten in der Vergangenheit entstanden ist. Organisationen, die stark an klassische Management-Techniken glauben und wenig offen für Veränderungen sind, tun sich mit agiler Evolution schwer.
Bei der Bildung von Scrum-Teams gelten Befähigung und Motivation als wichtige Voraussetzungen für die Teamzusammensetzung. Das gilt auch für die Mitarbeiter des Managements. Ohne die aktive Mitarbeit der Chefs ist es kaum möglich, agile Techniken nachhaltig einzuführen. Wissensvermittlung auf allen Organisationsebenen ist der Schlüssel zum Erfolg. Erfahrene externe Coaches können helfen, agile Werte zu vermitteln und die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen klassischem und agilem Management deutlich zu machen.
Damit das Engagement kein Lippenbekenntnis bleibt, sollte sich das veränderte Rollenverständnis in Stellenbeschreibungen und Zielvereinbarungen wiederfinden. Die Ernsthaftigkeit der agilen Ausrichtung erreicht ein Unternehmen etwa durch ein offizielles Bekenntnis zu agilen Techniken. Dafür ist ein Mandat seitens der Geschäftsführung erforderlich. Die Etablierung einer agilen Unternehmenskultur ist ein evolutionärer Prozess, der einer ständigen Begleitung und Ausrichtung bedarf.
Agile Ansätze entfalten ihre volle Wirkung, wenn ein Unternehmen sie ganzheitlich anwendet und sie in die gesamte Produktionskette einbezieht. Am Ende geht es darum, alle Beteiligten von der Fachseite über Entwicklung, Management, Qualitätssicherung bis zum Betrieb auf das gemeinsame Ziel zu verpflichten, das darin besteht, qualitativ hochwertige Software in kürzester Zeit produktiv bereit zu stellen. Wenn das gelingt, wird die IT wieder als Unterstützer der Fachabteilungen wahrgenommen. Agile Vorgehensweisen und Techniken bieten dazu ein enormes Potenzial. Entscheidend ist, ob es gelingt eine agile Kultur nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Weiterbildung auf allen Ebenen ist der Schlüssel dazu.
*Wolfgang Pleus ist freiberuflicher IT- und Methodenberater.