Wurden bislang strategische Vorgaben und Management-Prozesse bei der Analyse und dem Reporting von Geschäftsinformationen nur selten beachtet, beginnt mittlerweile ein Umdenken. Das Schlagwort heißt Corporate-Performance-Management (CPM). Der Begriff steht für Prozesse, Methoden und analytische Anwendungen zur Unternehmenssteuerung.

Anders als IT-getriebene Projekte für Business Intelligence (BI) nehmen CPM-Initiativen üblicherweise in Fachabteilun gen ihren Anfang. So sucht vor allem das Controlling nach Wegen, Finanzprozesse durch CPM effizienter zu gestalten. Doch BI und CPM gehören zusammen: "Bei BI steht die Bereitstellung von Informationen im Mittelpunkt, CPM-Anwendungen sollen darauf aufbauend eine bessere Prozessunterstützung etwa bei der Planung und Konsolidierung ermöglichen", erklärt Thomas Oestreich, Senior Director EPM Concepts and Strategy bei Oracle, auf einer Podiumsdiskussion der computerwoche.

Erfolgsfaktoren für CPM-Projekte

CPM ist zwar kein neues Thema, lässt sich aber dank der Weiterentwicklung entsprechender CPM-Suiten heute wesentlich besser umsetzen, sagt Karsten Oehler, Leiter Competence Center Finance bei Cognos/IBM.

Zwar hätten Unternehmen laut Oracle-Mann Oestreich in der Vergangenheit sehr viel in "Operational Excellence" investiert, doch damit allein könne man sich von der Konkurrenz immer weniger abgrenzen. Die Herausforderung liege vielmehr darin, nun auch die Management-Prozesse im Sinne einer "Management Excellence" weiterzuentwickeln. CPM-Systeme seien dafür so entscheidend wie ERP-Systeme im operativen Bereich.

Wurde früher zum Beispiel ein Rolling Forecast mühsam "zusammengebastelt", ließen sich diese Prozesse heute in eine Lösung zur Unternehmenssteuerung einbinden. Ebenso könnten CPM-Lösungen helfen, Planungsprozesse und Jahresabschlüsse zu automatisieren und zu beschleunigen. Die Einführung eines CPM-Produkts für Planung, Budgetierung, Forecasting oder Konsolidierung erfordert jedoch einige Vorarbeiten. So muss für spätere Analysen und das Reporting eine konsolidierte und hochwertige Datenbasis existieren, die meist im Rahmen eines BI- und Data-Warehouse-Projekts zu schaffen ist.

Ferner müssen Unternehmen ihren operativen Planungsprozess sauber definiert haben, wobei sie nicht nur an eine integrierte Erfolgs- und Finanzplanung denken sollten, sondern auch an spezielle Finanzplanungen.

Die Verringerung der bisherigen Kostenarten und die Definition parallelisierter Abläufe könnten ebenfalls helfen, die spätere CPM-Lösung zu verbessern, sagte Thomas Schultze, Solution Sales Executive CFO Solutions bei SAP Deutschland. Organisatorisch ist vorab Unterstützung durch das Topmanagement einzuholen. Letzteres gibt nicht nur Ressourcen frei, sondern muss die Entwicklung eines unternehmensweiten Steuerungskonzepts fördern. Projektverantwortliche müssen ihrerseits die Fachabteilungen frühzeitig für CPM begeistern und in das Projekt einbinden. "Die Leute sollen ja später nicht nur wie bisher Zahlen eingeben, sondern sich Gedanken über das Geschäft machen", mahnte Oehler.

Um die Akzeptanz von CPM-Produkten in den Fachbereichen zu steigern, sollten sie bei der Planung den Aufbau individueller Strukturen zulassen. Wo das nicht geschehe, würden Anwender ihre Nebenrechnung wieder in Excel machen, warnten die Experten. "Anwender wollen eigene Planungsstrukturen schaffen und beispielsweise Modellkopien ausprobieren und analysieren", sagte Oracle-Manger Oestreich. Hilfreich für den Einstieg in CPM sind auch die in Produkten enthaltenen Planungsmodelle. Diese dürften aber nicht "hart verdrahtet" sein, sondern müssten den Benutzern ein flexibles Arbeiten erlauben. "Nicht die Modelle sind kompliziert, sondern die vielen Abhängigkeiten zwischen den Daten", sagte Oehler. Zudem nimmt die Datenbeschaffung immer noch viel Zeit in Anspruch. Hier komme laut allen Diskutanten wieder die Technik ins Spiel: Da CPM-Suites auf BI-Plattformen basieren, könnten sie Planungsdaten und -modelle zentral verwalten sowie Einzelplanungen zusammenführen.

IT steckt im Dilemma

Allerdings steckt die IT bei der technischen Umsetzung von CPM in einem mehrfachen Dilemma, sagte Oestreich: Das Business fordere schnelle, maßgeschneiderte Lösungen, während die IT die Infrastruktur bereitstellen und ein weiteres Anwachsen eines "Tool-Zoos" verhindern müsse. Das Business erwartet von der IT die Unterstützung von Wachstumsinitiativen - und das bei nach wie vor strenger Kostenkontrolle. Der bei weitem größte Anteil an IT-Ressourcen (Personal, Budget) wird für die Sicherstellung der laufenden Services aufgewendet - das Business erwartet aber von der IT darüber hinaus einen stärkeren Wertbeitrag und eine genauere Orientierung am Geschäft. Um eine CPM-Initiative trotz dieses schwierigen Umfelds ins Ziel zu bringen, müssten die Projektbeteiligten einen "Blueprint" entwickeln, der sowohl die fachlichen Anforderungen als auch die Bedingungen eines effektiven IT-Betriebes erfüllt. Spontane Ad-hoc-Entscheidungen für einen Tool-Einsatz ohne Einbettung in einen Masterplan für CPM könnten hingegen das gemeinsame Ziel unerreichbar machen.

CPM-Suites entstehen

Unternehmen können heute aus einer großen Bandbreite an CPM-Werkzeugen auswählen. Viele von ihnen wachsen sich mittlerweile zu mächtigen CPM-Suiten aus, die möglichst alle benötigten Tools, die Datenbewirtschaftung, Prozesse, Modelle und betriebswirtschaftlichen Methoden in sich vereinen sollen. Zu den nach Umsatz und Kunden größten Anbietern zählen heute IBM, Oracle und SAP. Diese hatten sich im letzten Jahr nach Übernahmen und durch Eigenentwicklungen zu Schwergewichten im Markt für CPM Suiten gewandelt. So kaufte IBM den BI- und CPM-Spezialisten Cognos, Oracle erweiterte seine BI-Produkte um die von Peoplesoft, Siebel Systems und die des CPM-Marktführers Hyperion, SAP ergänzte seine Angebote um die Software von Pilot Software, Outlooksoft und vor allem Business Objects.

Um sich bei der Produktvermarktung ihres oft noch im Umbau befindlichen CPM-Portfolios zu differenzieren, werben diese Branchengrößen nicht nur mit zahlreichen Tools, Features, Funktionen und Services, sondern auch mit einer leicht differenzierten Plattformphilosophie. So positioniert Cognos/IBM sein Angebot allgemein für Performance-Management, weil Kunden laut Oehler mittlerweile auch außerhalb des Finance-Bereichs Lösungen zur Planung und Steuerung aufbauen. Ferner betont der Hersteller, dass sich mit seiner integrierten CPM-Suite Führungsprozesse besonders flexibel anpassen lassen. "Hersteller, die dies nicht gestatten, werden scheitern", so Oehler. Als weitere Besonderheit wirbt Cognos mit als "Blueprints" bezeichneten Referenzmodellen für spezifische Planungsanwendungen. Diese "qualitätsgesicherten Best Practices" sollen die Einführungszeit verkürzen helfen und einen modularen Aufbau von CPM-Lösungen ermöglichen.

Auch Oracle will künftig nicht mehr von CPM sprechen, sondern bevorzugt den Begriff "Enterprise Performance Management" (EPM). Dieser soll betonen, dass es bei CPM um unternehmensweite Steuerungslösungen geht, für die Oracle neben der CPM-Software auch die Infrastruktur stellen kann. "Kunden wollen die ganze Bandbreite der Steuerungsprozesse über eine Plattform und Middleware in den Griff bekommen, um mehr Transparenz zu schaffen", sagte Oestreich. Oracle wirbt seit kurzem mit einem EPM-System, das BI-Tools und die CPM-Funktionen von Hyperion vereint. Dies ähnelt dem Ansatz der SAP. So arbeiten die Walldorfer derzeit an einer Plattform, die neben CPM zusätzlich das Strategie-Management unterstützt und im Kern die Planungs-Engine von Outlooksoft verwendet.

Klein anfangen

In einem Punkt waren sich die Herstellervertreter aber einig: Eine integrierte und funktional mächtige CPM-Suite allein ist noch kein Garant für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung. "Controller brauchen im ersten Schritt gar keine komplette Suite, ein schnell einführbares Werkzeug ist häufig zielführender", empfiehlt Oehler.