Wenn Mitarbeiter bunkern

Lothar W. hatte seine neue Aufgabe als Geschäftsführer eines mittelständischen IT–Dienstleisters voller Tatendrang aufgenommen. Er wusste, dass er sich schnellstmöglich in die neue Aufgabe und Umgebung einfinden musste. Aber bereits die ersten Gespräche mit seinen Mitarbeitern zeigten ihm, dass es nicht einfach werden würde: Da wurde problematisiert, bagatellisiert und gebunkert. Am schwierigsten gestaltete sich die Zusammenarbeit mit dem kaufmännischen Geschäftsführer. Schon nach kurzer Zeit fühlte sich W. ausgebrannt und hilflos. Die bisherigen Herausforderungen in seinem Berufsleben hatte er immer aufgrund seiner hohen Fach- und Problemlösungskompetenz bravourös meistern können – hier halfen sie ihm nicht weiter. Da er nicht wusste, wem er sich anvertrauen sollte, suchte er Rat bei einem befreundeten Anwalt, der ihm einen Coach empfahl.

Beim ersten "unverbindlichen" Treffen stellte W. überrascht fest, wie er sich allmählich besser fühlte. Den Fragen und Ausführungen der Beraterin konnte er entnehmen, dass sie seine Situation sehr gut erfasste. Seine kritischen Fragen beantwortete die Beraterin geduldig, klar und präzise. Deutlich wies sie darauf hin, dass die gemeinsame Arbeit im Coaching von beiden Seiten ein Höchstmaß an Engagement und Verbindlichkeit erfordere.

Wie gehe ich mit Macht um?

Die Probleme, die Lothar W. mit seinem Geschäftsführungskollegen hatte, scheinen symptomatisch für IT-Profis, die sich unter anderem aufgrund ihrer Persönlichkeitsstruktur und ihres Kommunikationsverhaltens, ihrer Art, sich mit Sachverhalten auseinanderzusetzen und ihrer Denkweise in vielerlei Hinsicht von anderen unterscheiden. Der Umgang mit Emotionen und nicht zuletzt mit Macht, der auf höchster Ebene mitunter entscheidend sein kann, gehört nicht zu ihren Stärken. Wenn es um technisches Wissen geht, sind sie unschlagbar, aber mit den Soft Skills tun sie sich eher schwer. Treffen nun zwei unterschiedliche Charaktere auf höchster Führungsebene aufeinander, ist der Konflikt oft programmiert. Dieser Zwist pflanzt sich oft bis in die untersten Ebenen der Organisation fort, und das Unternehmen ist in seiner Leistungsfähigkeit geschwächt. Die Mitglieder des Topmanagements müssen keine Freunde sein, aber sie sollten in wichtigen Belangen des Unternehmens an einem Strang ziehen. Wenn unterschiedliche Erwartungen und Einstellungen zwischen den Beteiligten unausgesprochen bleiben, sind sie einer Steuerung entzogen und führen zu unterschwelligen Konflikten bis hin zur offenen Eskalation.