CIM ist mehr als ein Modewort: Computer Integrated Manufacturing wird künftig zur bestimmenden Strategie vieler Industrieunternehmen. Die menschenleere Fabrik als Horrorvision für den einen, Elektronik als Wegbereiter der Humanisierung von Arbeit für den anderen - es bleibt die Frage auf welche Weise und mit welchen Hilfsmitteln CIM in unsere Fabriken und Büros Einzug halten wird. Sicher scheint, daß alle diejenigen, die sich heute aktiv mit den ClM-Voraussetzungen und Instrumenten auseinandersetzen, in Zukunft einen sicheren und inhaltsreichen Arbeitsplatz haben werden.

Auslöser für CIM ist der verschärfte Wettbewerb in allen Absatzmärkten mit hohen Anforderungen an Liefergeschwindigkeit, Produktqualität und niedrige Kosten, sowie die enormen Möglichkeiten heutiger und kommender Computer-Generationen.

Die vor kurzem noch zu beobachtende CIM-Euphorie ist inzwischen einer nüchternen Betrachtung gewichen. Es hat sich offenbar herumgesprochen, daß CIM-Konzepte nicht über Nacht realisierbar sind, sondern im Detail hart erarbeitet werden müssen.

Dabei ist zu bedenken, daß CIM das ganze Unternehmen anspricht, von der Produktentwicklung über Beschaffung und Produktion bis hin zur Warendistribution. Damit sind unsere arbeitsteiligen Unternehmen noch nicht vertraut; hat man doch seit Beginn der modernen Datenverarbeitung "Insellösungen" geschaffen, die zwar Probleme einzelner Bereiche und Abteilungen lösten, jedoch den ganzheitlichen Charakter der Unternehmensziele und deren integrale Betrachtung nicht im Auge hatten.

Mit CIM wird deutlich, daß die gesamte Material- und Wertekette im Unternehmen optimiert werden muß, nicht nur Teilaspekte. Beispielsweise kann aus CIM-Sicht eine lediglich 60%ige Auslastung von Fabrikationsanlagen optimal sein - eine Todsünde für die traditionell auf höchste Auslastung programmierte Produktionsabteilung .

Man sollte nun meinen, daß das hohe Erfolgspotential von CIM rege Realisierungsarbeiten in den Industrieunternehmen zur Folge hat. Leider ist dies noch nicht der Fall. Der ganzheitliche Charakter und die neuen "C-Technologien" bedingen Investitionsvolumen, die ein Mehrfaches der bisherigen Einzelinvestitionen betragen, und damit weittragende unternehmerische Entscheidungen erfordern. Um diese Entscheidungen abzusichern - und manchmal aufzuschieben - werden Untersuchungen und CIM-Studien vorgenommen, die jedoch in aller Regel zu dem Ergebnis gelangen, die CIM-Realisierung nicht länger hinauszuschieben, sondern baldmöglichst damit zu beginnen.

Verschärfte Absatzmarktverhältnisse, die vor keiner Branche haltmachen, erfordern eine zukünftig bessere Abstimmung aller Planungs- und Durchführungsprozesse im Unternehmen. Dabei sollte die oft praktizierte "Last-in-first-out "-Improvisations-Regel durch die "First-in-first-out"-Regel der geplanten Abfertigung von Kundenaufträgen ersetzt werden.

Eine bewährte Methode, die dieser an den Absatzmarktbedarfen orientierten Planungs-Philosophie entspricht, ist MRP ll (Manufacturing Resource Planning). Die hierzulande bisher nur größeren - vom Austand inspirierten - Firmen bekannte Methode beruht auf der einfachen Erkenntnis, daß alle Pläne im Industrieunternehmen unmittelbar aufeinander abgestimmt sein müssen, um realistisch zu sein. Kurzfristige Marktanforderungen werden eingebettet in rollierende Pläne und damit kurzfristig durchführbar.

MRP II gliedert sich in drei Blöcke: Zunächst die Top-Management-Planung, in der Geschäftsplan, Absatzplan und Produktionsplan aufeinander abgestimmt werden. Damit sind bereits die wesentlichen betrieblichen Bereiche koordiniert.

Die operationale Management-Planung sorgt dafür, daß der Produktionsplan weiter detailliert wird in Form des sogenannten Master Schedule für die Planung der Endprodukte, des Materialbedarfsplanes für die Planung der Produktkomponenten und des Kapazitätsbedarfsplanes für die Planung der betrieblichen Kapazitäten. Den Abschluß bildet die Ausführungsebene, die für die Steuerung der tatsächlichen Herstellung und der Beschaffung sorgt. Typische Merkmale von MRP II sind die enge Verbindung der Teilpläne, die fortlaufende gemeinsame Abstimmung der verschiedenen Unternehmensziele, der Rückfluß von Informationen aus der Ausführungs- in die Planungsebene sowie ausgeprägte Verantwortlichkeiten für die Erreichung von Planzahlen sowie der Interpretation von Abweichung zwischen Soll und Ist. MRP II bildet das organisatorisch / planerische Fundament für die Realisierung eines zukünftigen CIM-Konzepts.

Eine ideale Software-Basis für ein CIM-Konzept bilden Produkte mit modularem Aufbau und die Architektur des Systems. Zu empfehlen ist der Einsatz einer integrierten Standard-Software, die nach CIM- und MRP II-Gesichtspunkten entwickelt wurde und einen schrittweisen Ausbau erlaubt.

Ein solches, möglichst datenbankorientiertes System sollte unter anderem eine Grafikausgabe, Anwenderabfrage (Query) und Textverarbeitung enthalten. Die Benutzerführung sollte wahlweise im Laien- oder Expertenmodus erfolgen können Hilfstexte müssen systemweit zur Verfügung stehen.

Geeignete Systeme unterstützen in den Einzelfunktionen ihrer Module sowohl die lager- als auch die auftragsbezogene Produktion. Für die batch- und kampagnenorientierte Produktion stehen unter anderem Chargenverfolgung, Gebindesteuerung und rekursive Stücklisten zur Verfügung. Der Anpassungsaufwand sollte sich aufgrund einer sehr hohen verfügbaren Funktionalität in engen Grenzen halten und so eine Konzentration auf organisatorische Aufgaben während der Implementierungsphase erlauben.

Für den Erfolg einer CIM-Einführung ist es wichtig, einen Implementierungsweg zu wählen, der den Anwender in den Vordergrund stellt und CIM den Charakter einer reinen EDV-Lösung nimmt. Ein Unternehmen wird nur in dem Maße Erfolg mit CIM haben, in dem es ihm gelingt die Mitarbeiter und das Management dafür zu engagieren, Die vollständige Akzeptanz der Ziele, die mit CIM verfolgt werden, sowie die dazu notwendigen Hilfsmittel sind zwingende Voraussetzungen. Ein bekannter Computerhersteller hat seinem internen CIM-Projekt sogar das "C" genommen und nennt es nun "Integrated Manufacturing System IMS", nur um darauf hinzuweisen, daß es der Organisations- und Mitarbeiter-Aspekt ist, der das Vorhaben letztlich zum Erfolg führen wird.

Ängste und Zweifel durch Informationen nehmen

Welches ist nun die beste Methode, gemeinsam mit den Mitarbeitern den Weg zu CIM einzuschlagen? Zunächst einmal gilt es, durch Informationen Ängste und Zweifel zu nehmen. Dazu gehört auch eine intensive Schulung, um Verständnis und Wissen zu vermitteln. Hier kommt es darauf an, Zusammenhänge zu erklären, die in der arbeitsteiligen Unternehmenswirklichkeit oft nicht erkannt werden. Alle Mitarbeiter sollten wissen, daß CIM für den Industriebetrieb der einzige Weg zu mehr Markterfolg und Arbeitsplatzsicherheit ist.

Neben der Mitarbeiterschulung muß vor allem im Management des Unternehmens Begeisterung und Bereitschaft zur intensiven Mitarbeit vorhanden sein oder gegebenenfalls geweckt werden. Ohne Management-Akzeptanz auf allen Stufen ist CIM nicht realisierbar. Dabei darf es sich nicht nur um eine verbale Unterstützung handeln, sondern es ist aktive Mitarbeit gefordert.

Außer der Entwicklung neuer Produkte und der Erschließung neuer Märkte gibt es für den Industriebetrieb kein wichtigeres Projekt als die CIM-Realisierung. Dies erklärt die hohen Anforderungen an das CIM-Projektmanagement: Der Projektmanager sollte anwendungsorientiert sein und insbesondere über eine hohe Motivations- und Integrationskraft verfügen.

Vernünftige Vorstellung zu Budget und Zeitrahmen

Vor Beginn der Realisierung sollte eine vernünftige Vorstellung zu Budget und Zeitrahmen herrschen. Dabei ist zu beachten, daß die Kosten des CIM-Vorhabens sich nicht nur auf Ausgaben für Software und Hardware beschränken, sondern daß es die oft nicht bedachten Ausgaben für Schulung sind, die einen großen Teil des Budgets ausmachen.

Das CIM-Gesamtprojekt gliedert sich in drei aufeinanderfolgende Phasen, die einen Zeitraum von mindestens zwei Jahren umspannen. Die erste Projektphase dient der Herstellung von Akzeptanz aller Beteiligten mit Schwergewicht auf der Vermittlung der MRP II Planungs- und Steuerungsphilosophie .

Dem dritten Abschnitt, der Implementierung, sollte eine mehrere Monate dauernde Pilot- und Testphase vorangehen. Diese dient dem Projektteam dazu, die wichtigsten Geschäftsvorfälle durchzuspielen und damit Sicherheit im Verständnis der Software und den organisatorischen Abäufen zu erlangen. Ein weiterer Vorteil ist, daß auf Grund des besseren Verständnisses umfangreiche Änderungen und Anpassungen der Software unterbleiben, die das Vorhaben zeitlich in die Länge ziehen.

Besseres Verständnis verhindert Änderungen

Die eigentliche Implementierung gliedert sich in aufeinanderfolgende Stufen der Systemrealisierung, die sich an den Modulen und betrieblichen Schwerpunkten orientieren. Ein bewährter Weg ist, zunächst die "inneren" Module, wie Materialmanagement und Produktionsmanagement zu implementieren und anschließend eine Ausweitung auf die Anbindung der Betriebsdatenerfassung, Fertigungsleittechnik, das Vertriebsmanagement und CAD vorzunehmen. In diesem Zusammenhang ist darauf zu achten, daß der Software-Hersteller in jeder Phase des CIM-Projektes genügend sachkundige Kapazitäten zur Verfügung stellt.

Gleichwohl wird ein CIM-Projekt wohl nie zu einem endgültigen Abschluß kommen. Denn genausowenig wie ein Industrieunternehmen nicht aufhören wird, Produkte zu entwickeln und Märkte zu erschließen, wird es nicht aufhören die organisatorischen Strukturen und Abläufe zu optimieren. Daher ist auch CIM ein fortwährender Prozess der Anpassung des Unternehmens an die Dynamik der Märkte und anderer Einflußfaktoren.

* Wolf Schumacher ist Geschäftsführer der CSI Informatik GmbH, Sindelfingen

CIM-Erfolg: drei Faktoren hängt er ab

- Einrichten der bereichs- und funktionsübergreifenden Planungs- und Steuerungsphilosopie MRP ll

- Einsatz einer Integrierten Standard-Software, die nach CIM- und MRP ll-Gesichtspunkten entwickelt wurde und einen schrittweisen Ausbau erlaubt

- Ein Implementierungsweg, der den Anwender in den Vordergrund stellt und CIM den Charakter einer reinen EDV-Lösung nimmt

ClM-Software braucht modularen Aufbau

Vertriebsmanagement

- Absatzprognosen

- Kundenauftragsabwicklung

- Angebots- und Auftragskalkulation

Materialmanagement

- Artikelstamm und Stücklisten

- Sachmerkmalliste (DIN 4000)

- Schnittstelle zu CAD

- Bestandsführung

- Einkaufsabwicklung

- Materialbedarfsplanung

- Bedarfsverursachernachweis

- Chargenverfolgung

Produktionsmanagement

- Produktionsplanung

- Arbeitspläne und Betriebsmittel

- Kapazitätsplanung

- Einplanungssimulation

- Produktionsveranlassung

- Produktionssteuerung

Betriebsdatenerfassung

- Zustandsdaten von Anlagen

- Auftragsdaten

- Online- und Offline-Betrieb

- Schnittstelle Fertigungsleitsysteme

Finanzmanagement

- Debitoren, Kreditoren und Sachkonten

- Anlagenrechnnug

- Vor- und Nachkalkulation

- Kostenstellenrechnung

- Rechnungsprüfung

- Schnittstelle Lohn und Gehalt

- Ergebnisrechnung

Projektmanagement

- Projektstruktur

- Projektkalkulation

- Projektabrechnung

- Netzplantechnik

- Projektverfolgung

Qualitätsmanagement (QMS)

- Prüfplanung

- Wareneingangsprüfung

- Statistische Prozessregelung

- Ausschuß-Analyse

- Kalibrierung der Messmittel

- Qualitätskostenanalyse

Instandhaltungsmanagement (Champs)

- Arbeitswirtschaft

- Wartung und Inspektion

- Ersatzteilbewirtschaftung

- Personaleinsatz und -verfügbarkeit