Selbst wenn der große Guru Tom Peters einige Jahre nach Erscheinen seines Bestsellers "In search of excellence" eine Titelseite von Business Week erntet "Ooops", denn ein großer Teil seiner ach so exzellenten Firmen waren in heftigen Turbulenzen, anderen ging es zumindest nicht besonders gut, dann lässt es niemanden an dieser Branche zweifeln. Und selbst wenn er dann 2001 in einem Interview gesteht, die Daten gefälscht zu haben, betrachtet er das als "small beer", eine Petitesse.
Die Verbände dieser Unternehmen entwickeln sogar Verhaltenskodices. Meist kreisen sie um die vier Begriffe Unabhängigkeit, Objektivität, Vertraulichkeit und Kompetenz. Schon über die ersten drei ließen sich muntere Geschichten erzählen, aber Kompetenz? Haben Sie in so einem Beratungsprojekt je Menschen getroffen, die irgendeine Ahnung von dem hatten, was Sie tun? Die bevor sie zu Ihnen kamen, mal etwas Substanzielles selber geführt, konzipiert, organisiert oder umgesetzt haben? Die außer PowerPoint, Selbstdarstellung und politisches Networking noch weitere Kernkompetenzen hatten?
Ich bin durchaus nicht beratungsresistent, aber mein Berater sollte schon mindestens so viel von der Materie verstehen wie ich. Aber ich erwarte von den Beratungsunternehmen selbst und noch mehr von denen, die diese Unternehmen nutzen, auch eine gewisse Veränderungsbereitschaft. So wie es jetzt läuft wird beliebig viel Motivation, Energie und Wert vernichtet.
Auf den Punkt bringt es der mathematische Hauptsatz für Berater-Pricing. Geht nur auf Englisch, aber sind ja auch meistens Consultants:
Aus der Mittelstufenphysik wissen wir: Power = Work /Time (Leistung ist Arbeit pro Zeiteinheit). Nun weiß jeder Manager: Knowledge = Power und Time = Money. Eingesetzt ergibt dies: Knowledge = Work / Money. Und durch einfaches Ummultiplizieren erhält man den Fundamentalsatz: Money = Power / Knowledge!
Und das bedeutet für das Berater-Pricing: Wenn das Wissen gegen Null geht, geht der Beratersatz gegen Unendlich!
3. Manager im Business befassen sich selbstverständlich und nachhaltig mit IT, ihren Potentialen, Grenzen und Problemen
Man liest ja nun überall, dass IT wohl irgendwie für das Geschäft, die Kundenbindung, die Produkte, für die Unternehmenssteuerung, eigentlich für alles im Business wichtig ist. Dann sollte man doch erwarten dürfen, dass wirklich jeder Manager sich regelmäßig mit IT befasst, versucht zu verstehen, was geht und was nicht - und warum. Bemüht sich die Komplexitätstreiber und die Interdependenzen zu begreifen, diskutiert regelmäßig mit den Fachleuten etc.?
So wie sicher jeder im Automobilmanagement die Bedingungen der Produktion verstehen lernt? Ein Autodesigner muss wissen, was produzierbar ist. Ein Markenchef muss verstehen, wie er Markenbildung betreibt, aber trotzdem über alle Marken den gleichen modularen Querbaukasten nutzt.
Bisher habe ich ein solches nachhaltiges Bemühen noch nie wahrgenommen. Eher bin ich über die Einstellung gestolpert, dass man doch zu Hause sein Musik- und Video-Streaming installiert hat und sich deshalb sehr wohl im IT Infrastrukturmanagement auskennt.
Oder passiert nun doch etwas? Topmanager eines Medienhauses pilgern seit einiger Zeit nach Silicon Valley. Mancher geht als gegelter Anzugträger hin und kommt digitalisiert mit Bart, Jeans und Leinenhemd zurück, komplett digitalisiert. Auch wenn man die Informationen durchaus in den Produkten des gleichen Hauses im letzten Jahrzehnt hätte lesen können.
Aber wenn es hilft, ist es ja gut, aber sehen diese Menschen auch, dass es Aspekte der IT in ihren Unternehmen und geschäftlichen Umfeldern gibt, die sie in Kalifornien wohl nicht gesehen haben. Und vor allem, dass ein Ausflug nicht reicht, dass sie sich kontinuierlich damit befassen müssen!? Ich würde es mir für die nächste Generation CIOs so wünschen.
4. Gesetzgeber und IT finden zueinander
Die IT setzt alles daran, das Konzept des Ortes außer Kraft zu setzen, während die Gesetzgebung weltweit beharrlich am Ort als Gültigkeitsbereich ihrer Regelungen festhält. Das führt zu kaum mehr auflösbaren Widersprüchen und zu stetig wachsenden Aufwänden in den IT Organisationen, die weder den internen noch den externen Kunden irgendeinen Nutzen spenden. Und in regulierten Branchen kommen dann noch die jeweiligen Regulierungsbehörden dazu, die von Menschen der gleichen juristischen Schule dominiert werden wie die Gesetzgeber.