Innovation und CIOs

CIOs brauchen Antennen für Business-Innovationen

Karin Quack arbeitet als freie Autorin und Editorial Consultant vor allem zu IT-strategische und Innovations-Themen. Zuvor war sie viele Jahre lang in leitender redaktioneller Position bei der COMPUTERWOCHE tätig.
Innovation in Form inkrementeller Veränderungen im eigenen Bereich ist relativ einfach. Soll sie aber darüber hinausgehen, braucht sie Unterstützung - in Form eines institutionalisierten Innovationsprogramms.
Bobby Cameron ist Vice President und Principal Analyst bei Forrester Research.
Bobby Cameron ist Vice President und Principal Analyst bei Forrester Research.
Foto: Forrester Research

So etwas wie eine technologische Innovation gibt es nicht. Diese Überzeugung äußert Bobby Cameron, Vice President und Principal Anayst bei Forrester Research: "Eine Innovation braucht ein Ergebnis auf der Business-Seite." Hier liege der "Denkfehler" vieler CIOs; sie hätten beim Thema Innovation meist nur die IT vor Augen. Anhand einer Studie vom Ende des vergangenen Jahres wagt Cameron mit seinem Kollegen und Co-Autor Chip Gliedman deshalb die These: Die meisten CIOs sind derzeit nicht darauf vorbereitet, mit ihrem Bereich wirkliche Business-Innovationen zu unterstützen.

An der nicht repräsentativen Untersuchung nahmen mehr als 100 Entscheidungsträger aus IT und Business teil. Weniger als die Hälfte der betreffenden Unternehmen hat einen strukturierten Innovationsprozess definiert, mit dessen Hilfe sich innovative Ideen objektiv bewerten lassen. Nur ein Drittel der Befragten gab an, der Betrieb habe gesondert Finanzmittel bereitgestellt, um innovative Ideen auszubrüten und letztlich zum kommerziellen Erfolg zu führen.

Innovation als Fremdkörper

Ressourcenknappheit ist der Forrester-Studie zufolge das größte Problem für innovationswillige IT-Manager; kulturelle Hinternisse spielen eine weniger wichtige Rolle. Angaben in Prozent; Basis: 104 Entscheider aus Business und IT, Mehrfachnennungen möglich; Quelle: Forrester, 4. Quartal 2012
Ressourcenknappheit ist der Forrester-Studie zufolge das größte Problem für innovationswillige IT-Manager; kulturelle Hinternisse spielen eine weniger wichtige Rolle. Angaben in Prozent; Basis: 104 Entscheider aus Business und IT, Mehrfachnennungen möglich; Quelle: Forrester, 4. Quartal 2012

Die größten Hindernisse, die der Implementierung von Innovationsprogrammen im Wege stehen, sind fehlende Ressourcen und Finanzmittel. 82 beziehungsweise 76 Prozent der Befragten nannten diese Gründe. Erst auf den hinteren Plätzen folgen kulturelle Kriterien: Risikoscheu und/oder Angst vor dem Versagen nannten knapp 40 Prozent der Studienteilnehmer als Hinderungsgrund. Mehr als 30 Prozent führten mangelnde Unterstützung und Vertrauen durch das Topmanagement sowie fehlende Anreize ins Feld.

Immerhin 17 Prozent bekannten: "Wir sind nicht im Innovations-Business. Unsere Mitarbeiter können nicht kreativ denken." Unternehmen, in denen eine solche Einstellung vorherrscht, müssen für das Innovations-Management wohl verloren gegeben werden. Die meisten anderen Hindernisse hingegen lassen sich durch Überzeugungsarbeit und stichhaltige Konzepte aus dem Weg räumen. Eine Schlüsselrolle spielen hier sicher nachhaltige und effektive Innovationsprogramme, so die Forrester-Analysten Cameron und Gliedman. Diese Programme müssten drei Ebenen abdecken:

  • Ideen-Management: Dazu zählen die Analysten das Entwickeln und Ausbrüten von Ideen und nicht zuletzt das damit verbundene Portfolio-Management.

  • Implementierungsstrukturen: Darunter fallen Change-Management, Anreizsysteme und Kommunikation.

  • Kontrollstrukturen: Das sind Governance, Mittelbereitstellung, Metriken etc.

Innovation ist eine wichtige Quelle für Wachstum und Wettbewerbsvorteile, beteuern die Forrester-Analysten. Kunden seien heute durch den Einsatz von Informationstechnik mächtiger als je zuvor. Sie können sich jederzeit und überall im Web informieren, mit anderen Kunden austauschen und ihre Eindrücke publizieren. Deshalb liege es nahe, dass der Chief Information Officer sich als IT-Profi und -Scout in den Innovationsprozess einbringe.

Klar und durchgängig

Der CIO sollte sich um mehr Konsistenz im Innovations-Management bemühen. Die in Ansätzen vorhandenen Innovationsstrukturen und -praktiken entbehrten bislang der Durchgängigkeit, bemängeln Cameron und Gliedman in ihrer Auswertung. Damit erschwerten sich die Unternehmen den Überblick, wo Innovationen möglich oder sogar dringend notwendig wären.

Ressourcen bündeln

Funktionsübergreifende Teams mit einem starken Fokus auf Innovationen - so etwas gibt es bislang nur in 45 Prozent der von der Forrester-Studie erfassten Betriebe. Es gehe auch ohne eine solche Arbeitsgruppe, räumen Cameron und Gliedman ein. Allerdings drohe dann die Gefahr, dass die Mitarbeiter, die sich eigentlich um Innovationen kümmern sollten, vom Tagesgeschäft in Beschlag genommen würden.

Mehr Management, weniger ad hoc

Ideen-Management bedeutet: in einem Innovations-Ökosystem die aufkeimenden Ideen verfolgen, sie im Licht der Unternehmensziele betrachten, die vielversprechendsten herauspicken und dann mit finanziellen sowie personellen Ressourcen ausstatten. Ein solcher gemanagter Prozess fehlt vielerorts.

Ideen vergleichbar machen

Etwa die Hälfte der Unternehmen folgt einem formalen Selektionsprozess. Doch in jedem vierten Betrieb setzen sich die Ideen durch, die das Management aus dem Bauch heraus "am besten" findet. Kriterien, an denen sich die vorhandenen Ideen messen lassen, gibt es nur in drei von zehn Unternehmen. Wenn aber die Mitarbeiter den Auswahlprozess nicht verstehen, werden sie früher oder später resignieren.

Ziele im Portfolio spiegeln

Ein innovatives Unternehmen sollte ein Portfolio von Ideen in verschiedenen Stadien des Inkubationsprozesses haben. Um den Status der Umsetzung bewerten zu können, sind Benchmarks notwendig. Diese sollte sich das Unternehmen aus der eigenen Organisation holen. Sie müssen die spezifischen Anforderungen und die Risikobereitschaft des Betriebs widerspiegeln.

An der Kultur arbeiten

Als C-Level-Manager ist der CIO für die Unternehmenskultur mitverantwortlich. Zu seinen Aufgaben gehört es, Mitarbeiter in ihrer Kreativität zu bestärken, Ideen von Partnern und Kunden zu sammeln sowie den Innovationsprozess zu unterstützen. Darüber hinaus muss er helfen, eine "Kultur des Vertrauens" zu schaffen.

Anreize schaffen

Wer eine gute Idee hat, möchte sie auch durch den Inkubationsprozess begleiten und dafür teilweise freigestellt werden. Das ist aber nur in einem Fünftel der befragten Unternehmen üblich. Dabei würde es die Mitarbeiter in der Auffassung bestärken, dass Innovation kein Business as usual ist.

Datenbank-Tools richtig nutzen

Die Zusammenfassung innovationsspezifischer Informationen in einem Repository vereinfacht das Reporting, verbessert die Kommunikation und erhöht die Transparenz. Das ist vor allem in Großunternehmen wichtig. Deshalb setzen laut Forrester auch 65 Prozent der Betriebe mit mehr als 20.000 Mitarbeitern solche Tools ein.

Governance anpassen

Governance- und Kontrollfunktionen für das Tagesgeschäft eignen sich nur bedingt für Innovationsprozesse mit ihren besonderen Zielen, Prozessen, Metriken, Anreizen und Kontrollsystemen. Es sind also neue Prozesse nötig. Diktiert werden sie von der Struktur des jeweiligen Innovationsprogramms. Faustregel: Je zentralisierter, desto liberaler.

Neue Wege im Funding

Traditionelle Kosten-Nutzen-Analysen der Business Cases taugen nicht, um Investitionen in innovative Ideen zu rechtfertigen. Über einen geeigneten Funding-Pool verfügt aber nur jedes dritte der von Forrester befragten Unternehmen. (mhr)

Was Forrester dem CIO rät

Forrester hält ein paar Ratschläge für IT-Verantwortliche bereit. Sie lauten folgendermaßen:

  • Verstehen Sie die Einflussgrößen, welche die Innovation bestimmen.

  • Finden Sie Wege, um Gelegenheiten systematisch aufzuspüren und zu finanzieren.

  • Sorgen Sie für genug Personal und Mittel, um Innovationen zu fördern.

  • Messen Sie, vergleichen Sie, und schaffen Sie eine Innovationskultur.

Teaserbild: lvcandy, Shutterstock.com