Schon vor 20 Jahren hatten Unternehmen das "IT-Business-Alignment" auf der Agenda. Geschäftsbereiche und IT sollten sich fortlaufend abstimmen, auf strategischer, taktischer und operativer Ebene. Aber nur wenigen Unternehmen ist es seither gelungen, die Kluft tatsächlich zu schließen. Und die Herausforderungen haben sich durch Social Media, Mobile, Analytics und Cloud Computing sowie neue Geschäftsmodelle auf Basis dieser neuen Technologien verschärft. Und das gelingt nur, wenn IT- und Fachabteilung sich ständig austauschen und an einem Strang ziehen.

"Davon sind viele Unternehmen noch weit entfernt", meint Kay Müller-Jones, seit 2008 Leiter der Global Consulting Practice bei Tata Consultancy Services (TCS). Die unter Beteiligung von 805 Führungskräften vorgenommene Umfrage zeige, dass sich CEOs und Management wenig für digitale Innovationsprojekte engagieren und diese eher dem CIO oder der IT-Abteilung überließen. Den Spezialisten jedoch fehle häufig das Verständnis für die komplexen Business-Zusammenhänge im Unternehmen oder schlicht die Zeit, die notwendige Personaldecke und das Budget.

Unternehmen suchen Heilsbringer

"Nachdem die Versuche, IT zum Business hin zu bewegen - und andersherum - immer wieder vor großen Herausforderungen stehen, suchen Unternehmen zunehmend in einer vermittelnden Instanz den Heilsbringer", meint Müller-Jons. Konzerne wie McDonald's, Toyota oder Nestlé hätten bereits einen Chief Digital Officer (CDO) installiert. In Deutschland ist er noch wenig verbreitet: 87 Prozent der Unternehmen verfügen über keinen CDO.

"Die Aufgaben des CDO beginnen dort, wo die des CIO enden", glaubt der TCS-Manager. In Abstimmung mit den Fachabteilungen entwickle er die digitale Transformation und treibe sie voran, um Wettbewerbsvorteile zu erschließen und die Expansion in neue Märkte vorzubereiten. Dazu identifiziere er das Potenzial technischer Neuerungen für das Business und den idealen Zeitpunkt für die Einführung.

Anspruchsvolles berufliches Profil

Entsprechend anspruchsvoll sei das berufliche Profil, das ein CDO mitbringen muss, ist Müller-Jones überzeugt. "Der ideale CDO ist versiert in IT- wie in Business-Fragen, kennt die Unternehmensstruktur ebenso wie die neuesten Innovationen und Strategien, gleicht konkurrierende Interessen der Fachbereiche mit viel diplomatischem Geschick aus und verfügt nicht zuletzt über die nötige Durchsetzungskraft, um die Digitalisierung auch gegen interne Widerstände voranzutreiben", definiert Müller-Jones das Profil dieses Managers. Es brauche eine eigene Abteilung, für die auch entsprechende Ressourcen freigemacht würden. "Wir müssen uns den CDO als ´Head of Digital Office´ vorstellen", so der TCS-Mann.

Wo genau der CDO angesiedelt ist, ob auf Vorstandsebene oder direkt darunter, sei eine Frage der unternehmensspezifischen Ausgestaltung. Letztlich gehe es allein darum, Digitalisierung im Unternehmen zu verankern. Und der erste Schritt müsse sein, auf strategischer Ebene eine entsprechende Position zu schaffen.

Abgrenzung zum CIO

Dabei sei es entscheidend, "noch vor Unterzeichnung des Arbeitsvertrags den Verantwortungsbereich des CDO oder eben Head of Digital Office klar abzustecken, gerade auch in Abgrenzung zum CIO. Was sind die konkreten Ziele des Office? Wie stark soll der Leiter strategisch und operativ durchgreifen können? Worüber entscheidet er mit? Nur wenn diese Fragen im Vorfeld geklärt sind, kann der Verantwortliche wirklich etwas bewegen.

Wenn dann noch eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur hinzukommt, sind die Weichen auf digitale Transformation gestellt. "Langfristig schafft sich der CDO allerdings selbst ab: Wenn ein Unternehmen die Digitalisierung bewältigt hat, benötigt es keinen CDO oder Head of Digital Office mehr, da die digitalen Kompetenzen in allen Unternehmensbereichen vorhanden sind", ist Müller-Jones überzeugt. Die Aufgabe sei aber trotzdem keine berufliche Sackgasse, denn CDOs mit ihren Kompetenzen empfehlen sich für andere Aufgaben auf Führungsebene.