Peter Mertens Universität Erlangen-Nürnberg

Angenommen, Sie sind in einem Großunternehmen für die Gebäudeplanung und -verwaltung zuständig. Mit dem Aufzug-Hersteller X haben Sie folgende Erfahrungen gemacht:

1) X kann die Aufzüge in sehr kurzer Zeit nach der Bestellung liefern, weil er unter den Anbietern mit die ausgereifteste CIM-Lösung hat.

2) Es dauert viele Wochen, bevor Ihnen X ein entscheidungsreifes Angebot auf den Tisch legt. Nach jeder Bitte, zu überprüfen, ob an dem Angebot dieses oder jenes Detail modifiziert werden kann, braucht X wiederum Wochen bis zur Antwort.

3) Wie alle Aufzüge in Ihrem Unternehmen haben auch die von X gelieferten ab und an Formkrisen. Sie halten dann entweder zehn Zentimeter unterhalb der Stockwerks-Türen oder zwölf Zentimeter darüber. Manchmal halten sie gar nicht, öfter ertönt die Warnsirene unmotiviert etc. Es vergeht dann immer geraume Zeit, bis der Reparaturdienst von X eintrifft. Gelegentlich senden Sie Beschwerden an X. Eine Weile hören Sie nichts. Wenn Sie telefonisch nachfassen, haben Sie ein Buchbinder-Wanninger-Erlebnis: Niemand weiß, wo Ihre Beschwerde-Akte gerade bearbeitet wird oder auch nicht. Zuweilen verhält sich das Unternehmen X zu Ihrer Reklamation wie das Bermuda-Dreieck zu einem Abenteurer-Schiff. Von Kollegen aus anderen Unternehmen hören Sie, daß diese mit ähnlichen Problemen zu ringen haben, wenn sie bei der Firma X reklamieren.

Was halten Sie von diesem Geschäftspartner? Wie groß müssen die Preis-Leistungs-Vorteile der Aufzüge sein, damit Sie sich bei der nächsten Investition wieder für ein X-Fabrikat entscheiden?

Was folgt aus all dem für den Informations-Manager?

Er sollte die Fertigung nur als Teilstrecke im Kundenbedienungszyklus sehen und überprüfen, ob seine Investitionen in CIM-Komponenten und CIM selbst im richtigen Verhältnis zur aktuellen Qualität bei der Kundenbedienung als Ganzem stehen. Vielleicht befindet er sich schon in der Zone B der Kurve, die die Nutzenentwicklung über der Ausreifungszeit seines Anwendungssystems beschreibt, also dort, wo Verfeinerungen nur noch schwach wachsende Netto-Nutzeffekte zeitigen (weil man vernünftigerweise die Module mit dem besten Nutzen-Kosten-Verhältnis vorweg realisiert hat und nun auf Problembereiche stößt, in denen viele schlecht strukturierte Abläufe zu automatisieren sind, viele Ausnahmen auftreten etc.). Mit neuen Projekten im Kundenbedienungszyklus würde unser Informations-Manager möglicherweise rasch in die Zone A der Kurve gelangen, wo der Einsatz der Systementwicklungs- und Programmierkapazität einen hohen Grenznutzen bringt.

Unkonventionelle Anwendungssysteme, die einzeln oder gemeinsam zu einer Qualitätssteigerung der Kundenbedienung beitragen können, sind:

- Angebotsauswahl-Systeme unterstützen die Entscheidung, ob auf eine Kundenanfrage mit einem detaillierten und folglich sehr aufwendigen Angebot reagiert werden soll.

- Kundendatenbanken speichern Merkmale über Angebote und Aufträge aus der Vergangenheit und gestatten eine gezielte Auswahl von Kunden, die man ansprechen will.

- Elektronische Produktkataloge treten an die Stelle von dikken Papier-Katalogen oder Lose-Blatt-Werken, in denen der Kunde sich nicht mehr zurechtfindet. Das System sucht für den Kunden oder für den Außendienst in der Datenbank passende Fabrikate.

- Know-how-Datenbanken enthalten Problemlösungen (niedergelegt in Angeboten, Konstruktionen, Aufträgen), die an verschiedenen Stellen des Unternehmens entwickelt wurden, zusammen mit Beschreibungsmerkmalen. Sucht ein Kunde beziehungsweise ein Außendienstmitarbeiter nach Problemlösungen, so recherchiert er zunächst in der Know-how-Datenbank und findet dort Anregungen, Wissenslieferanten oder Referenzkunden.

- Angebotssysteme helfen mit "intelligenten Checklisten", den Kundenbedarf zu erheben. Die Produkte werden auf hochauflösenden Bildschirmen, dargestellt. Über Schnellkalkulationsverfahren und programmierbare Regeln für Rabatte oder ähnliches ermittelt man einen Angebotspreis. Schließlich werden aus Subventions-Daten- oder -Wissensbanken staatliche Fördermaßnahmen herausgefunden und in Finanzierungsvorschläge eingearbeitet. Dazu gehört auch die Leasing-Beratung.

- Auftragsklärungssysteme überprüfen im Außendienst oder vom Kunden selbst zusammengestellte Aufträge auf Stimmigkeit. Falsche Aufträge können so früher herausgefiltert werden, zeitraubende Rückfragen beim Kunden erübrigen sich, und es gelangen weniger falsche Aufträge in die Produktion.

- Vertrags-Verfolgungs-Systeme (Contract-Tracking-Systems) übernehmen in Betrieben mit Einzelfertigung die Rolle, die die Fertigungsfortschrittskontrolle in der Serienfertigung hat. Die Maschine gibt Frühwarnungen aus, wenn Verspätungen drohen.

- Reklamationsbearbeitungs-Systeme stellen Informationen über das Erzeugnis beziehungsweise den Kundenauftrag bereit, der Anlaß zu Beschwerde gibt, zum Beispiel die Auftrags-Stückliste oder Protokolle der Qualitätsprüfung jener Charge, aus der das Produkt gefertigt wurde. Die Systeme bündeln Meldungen über vergleichbare Reklamationen. Die Instanzen, die an dem Vorgang beteiligt sind, werden in der richtigen Reihenfolge, zum Beispiel per Electronic Mail, angeschrieben und zur Stellungnahme aufgefordert (aktionsorientierte Datenverarbeitung). Die Stellungnahmen mahnt das System gegebenenfalls an.

- Problem-Management-Systeme bieten Masken zur Erfassung von Problemen an, die ein Kunde meldet (Datum, Symptome, Dringlichkeit, freie Texte). Ebenso werden Masken zur Erfassung von Problemlösungen gezeigt. Problem-Management-Systeme versuchen, potentielle Verknüpfungen zu ähnlichen offenen Problemen beziehungsweise Problemlösungen, Kunden- und Produktdaten, offenen Angeboten, offenen Aufträgen, herzustellen. Es werden Mitarbeiter ausgewählt, die unter Umständen verständigt werden sollen, oder auch automatisch informiert. Teilautomatische Diagnosehilfen, Suchfunktionen (zum Beispiel, um alle offenen Probleme zu finden, die bestimmte Kunden, Regionen, Problemtypen betreffen) ergänzen solche Systeme.

- Die Funktionen einer rechnergestützten Reparaturdienst Unterstützung sind besonders reichhaltig, zum Beispiel DV-gestützte Hilfen zur Selbstdiagnose, Ferndiagnosen, Expertensysteme, die das Personal in der Störungsannahme am Telefon benutzt, und Systeme, die geeignete Reparaturtechniker nach Spezialkenntnissen, Verfügbarkeit und geografischer Nähe aussuchen und diese (zum Beispiel über Funk) verständigen. Es wird schon angedacht, die Reparaturtechniker mit Systemen auszustatten, die auf tragbaren Computern laufen und es erlauben, die Kosten der Reparatur vor Ort abzuschätzen und gleichzeitig eine Wirtschaftlichkeitsrechnung über eine Ersatzinvestition durchzufahren.

Sicher, vieles davon ist noch unausgewogen, Pionierentwicklungen sind erforderlich. Und genauso sicher ist, daß ein ausgereiftes CIM-Konzept ein erstrebenswertes Ziel bleibt. Die Frage im Titel ist provokativ gemeint. Eine gewisse Neuorientierung von der Produktion zur Kundenbedienung im Ganzen scheint aber angezeigt.