Führen im 21. Jahrhundert

Chef und Mitarbeiter auf Augenhöhe

Ingrid Weidner arbeitet als freie Journalistin ín München.
Gesprochen wird über flache Hierarchien schon lange, doch umgesetzt werden sie oft nicht. Torsten Osthus, Gründer und Geschäftsführer des gleichnamigen Softwarehauses in Aachen, ist eines von wenigen Gegenbeispielen.

Die 100 Mitarbeiter in seinem Unternehmen entwickeln Software für Forschungsabteilungen von Pharmaunternehmen und beraten diese auch. In seinem Buch "Chefsache Empowerment" beschreibt Osthus, wie er Führung versteht: "Der beste Chef macht sich selbst überflüssig, Mitarbeiter erledigen Aufgaben besser als er selbst." Was nach einem lockeren Merksatz klingt, musste sich der promovierte Maschinenbau-Ingenieur hart erarbeiten. Auch er kennt Projekte in Schief­lage und hat sich dann gefragt: "Was habe ich dazu beigetragen, dass es Probleme in einem Projekt gibt und was muss ich ändern?"

Geht es um Mitbestimmung und Partizipation, bleibt es in vielen Unternehmen beim Lippenbekenntnis zur flachen Hierarchie. Doch einige wenige Unter­nehmen sind wirklich weiter als die anderen: Die Mitarbeiter eines Schweizer Unternehmens haben ihren CEO selbst gewählt, und der Chef eines Aachener Softwarehauses fördert ein Klima, in dem offen über Fehler gesprochen wird - auch über seine eigenen.
Geht es um Mitbestimmung und Partizipation, bleibt es in vielen Unternehmen beim Lippenbekenntnis zur flachen Hierarchie. Doch einige wenige Unter­nehmen sind wirklich weiter als die anderen: Die Mitarbeiter eines Schweizer Unternehmens haben ihren CEO selbst gewählt, und der Chef eines Aachener Softwarehauses fördert ein Klima, in dem offen über Fehler gesprochen wird - auch über seine eigenen.
Foto: bikeriderlondon - shutterstock.com

Eine der Anworten war, eine Vertrauenskultur mit eingebauten Kontrollmechanismen zu schaffen. So nutzt das Unternehmen agile Entwicklungsmethoden wie Scrum, bei der Projekte in kleine Aufgabenpakete und Teilschritte mit regelmäßiger Erfolgskontrolle und Feedback-Runden aufgeteilt werden. Osthus und seine Teamleiter versuchen, alle von Anfang an einzubeziehen: "Wir stellen sicher, dass die Mitarbeiter die Aufgabe genau verstanden haben. Natürlich weiß ich aufgrund meiner Erfahrung, wie eine Aufgabe gelöst werden kann. Aber ich gebe keine Anweisungen an die Mitarbeiter." Osthus nennt seine Methode "Fragen statt Sagen". Indem er die Aufgabe ausführlich mit den Teammitgliedern bespricht, nachfragt und sich die Lösungsansätze genau erklären lässt sowie Teilziele vereinbart, fühlen sich die Mitarbeiter einbezogen und übernehmen mehr Verantwortung.

Wenn Führungskräfte gewählt werden

Mit dieser Fragetechnik sammelte Osthus gute Erfahrungen. "IT-Mitarbeiter sind oft introvertiert, lösen ein Problem gern allein und tauschen sich seltener mit Kollegen aus." Mit seinem Führungsstil schafft er es, die Mitarbeiter zu fordern, zu fördern und ihnen zu helfen, ihren Lösungsweg zu finden. "Empowerment heißt für mich auch, dass sich Mitarbeiter persönlich weiterentwickeln", sagt Osthus.

Demokratische Strukturen und egalitäre Zusammenarbeit werden meist von Startups erwartet. Die im Jahr 2000 in St. Gallen gegründete Umantis AG, die 2012 von Haufe übernommen wurde und heute unter Haufe-Umantis firmiert, ließ die Mitarbeiter erst den Chef und später auch die Teamleiter wählen. Firmengründer Hermann Arnold hat den Eindruck, dass sich viele Unternehmen noch immer wie vor 200 Jahren organisieren, obwohl es anders ginge. Heute leitet der von den Mitarbeitern gewählte Marc Stoffel als CEO die Geschicke des Schweizer Talent-Management-Spezialisten.

Wie bei jeder Wahl gibt es auch Verlierer. Dieses transparente Verfahren enttäuscht manchen Abgewählten, der sich wieder ins Team integrieren muss. Gründer Arnold argumentiert, dass Zurücktreten ein viel natürlicherer und selbstverständlicherer Vorgang werden müsse. "Agile Führungskonzepte" nennt er das, wenn Teamleiter andere Aufgaben übernehmen, dazulernen und sich später wieder für eine Leitungsaufgabe bewerben.

IT-Softwareunternehmer Torsten Osthus handelt nach dem Motto: "Der beste Chef macht sich selbst überflüssig, Mitarbeiter erledigen Aufgaben besser als man selbst."
IT-Softwareunternehmer Torsten Osthus handelt nach dem Motto: "Der beste Chef macht sich selbst überflüssig, Mitarbeiter erledigen Aufgaben besser als man selbst."
Foto: Torsten Osthus

Das Crowdfunding-Projekt ­"Augenhöhe" hat Pioniere der neuen Arbeitswelt aufgespürt und lässt sie in zwei Dokumentarfilmen zu Wort kommen. Dass längst nicht nur Startups oder Mittelständler neue Führungsstile ausprobieren, zeigen die Beispiele von Unilever und Adidas in einem der kürzlich erschienenen Filme. ­Jedes porträtierte Unternehmen wählt einen anderen Weg, setzt auf andere Methoden. Allen gemeinsam ist die Suche nach Antworten auf die Herausforderungen der Arbeitswelt. Diese Pioniere versuchen, allen Mitarbeitern Wertschätzung entgegen zu bringen, ganz egal ob Zeitarbeiter, Reinigungskräfte oder Spezialisten.

Auch der Chef macht Fehler

Auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten heißt auch, dass Führungskräfte weder allwissend noch frei von Fehlern sind. Und sie schieben die Schuld für ein gescheitertes Projekt nicht ihren Angestellten in die Schuhe. "Natürlich lasse ich Fehler zu und spreche auch darüber", sagt Torsten Osthus. "Ich muss es vormachen und selbst so handeln, wie ich es von meinen Mitarbeitern erwarte." Nur wenn diejenigen an der Spitze als Vorbild fungieren, etabliere sich ein Klima, in dem offen über Fehler gesprochen wird. Niemand lasse sich gern kritisieren, doch ohne Rechtfertigungsdruck entstehe eine angstfreie Lernkultur, so seine Erfahrung.

Torsten Osthus hält wenig von Alphatieren auf dem Chefsessel, die alles daran setzen, sich selbst ins beste Licht zu rücken. "Am Ende zählen die Ergebnisse, die das Team erreicht hat." Seine Empfehlung lautet, sich darauf zu konzentrieren und eine offene Unternehmenskultur zu pflegen. "Vertrauen bedeutet auch, in Vorleistung zu gehen", erklärt Osthus. Für den Unternehmer gibt es zwei wichtige Werte, nämlich Lernen und Ergebnisse. "Eine Lernkultur entsteht aber nur, wenn es Vertrauen gibt, ich selbst auch Fehler zugebe und die Verantwortung dafür übernehme."

Im Film "Augenhöhe" räumt Christian Kuhna, der in der Adidas-Zentrale für den Learning Campus verantwortlich ist, noch mit einem anderen Werbespruch auf, den viele Konzerne vor sich hertragen: "Jedes Unternehmen sagt, es möchte die Besten einstellen. Und dann stellt man die Besten ein und behandelt sie wie kleine Kinder."

Buchtipp: Chefsache Empowerment

Aus der Sicht eines IT-Unternehmers beschreibt Torsten Osthus, wie er seine Firma organisiert und welche Stolpersteine er dabei aus dem Weg räumen musste, um Mitarbeitern mehr Verantwortung zu übertragen und sie zu motivieren. Osthus verschweigt keineswegs, dass es dabei Schwierigkeiten gab. Er musste auch eigene Erwartungen hinterfragen und konnte selbst keineswegs immer ei­ne perfekte Lösung aus dem Hut zaubern. Doch gerade diese ehrliche Beschreibung kann anderen helfen, sich mit neuen Formen der Führung auseinanderzusetzen und eigene Wege zu gehen.

Torsten Osthus: "Chefsache Empowerment. Wie es einem Unternehmer gelingt, dass seine Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und über sich hinauswachsen". Verlag Linde, 19,90 Euro.
Torsten Osthus: "Chefsache Empowerment. Wie es einem Unternehmer gelingt, dass seine Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und über sich hinauswachsen". Verlag Linde, 19,90 Euro.
Foto: Linde