Governance und Verträge

Checkliste: 16 Tipps fürs Outsourcing

Werner Kurzlechner lebt als freier Journalist in Berlin und stellt regelmäßig Rechtsurteile vor, die Einfluss auf die tägliche Arbeit von Finanzentscheidern nehmen. Als Wirtschaftshistoriker ist er auch für Fachmagazine und Tageszeitungen jenseits der IT-Welt tätig.
Die Experton Group nennt die wichtigsten Faktoren, an denen ein IT-Outsourcing am Vertragsmanagement und an der Steuerung scheitern kann.

IT-Outsourcing ist vieles, aber oftmals kein Weg ins Glück. "Trotz der großen Marktrelevanz betrachten übereinstimmend Kunden wie Anbieter die Zusammenarbeit bei laufenden Outsourcing-Verträgen derzeit kritisch", sagen Thomas Fojuth und Christian Weitzel, Analysten der Experton Group. "Das gilt selbst dann, wenn beide Seiten mit dem abgeschlossenen Auswahlverfahren und dem Vertrag zufrieden sind."

Gibt den Anwendern gemeinsam mit zwei Kollegen Tipps: Experton-Analyst Andreas Zilch.
Gibt den Anwendern gemeinsam mit zwei Kollegen Tipps: Experton-Analyst Andreas Zilch.
Foto: Experton

Gemeinsam mit ihrem Experton-Kollegen Andreas Zilch analysieren die beiden in einer Artikelserie die Erfolgsparameter Vertragsmanagement und IT-Governance. Hilfreich aus Anwendersicht ist dabei, dass das Trio dabei 16 konkrete Tipps gibt.

Anwender fühlen sich getäuscht

Typischerweise erscheint nach Experton-Beobachtung in der ersten Outsourcing-Phase der Due Diligence und des Vertragsabschlusses noch alles wunderbar. Bereits während der Transition und Transformation verlieren wegen der beinahe unvermeidlichen Hürden insbesondere jene Unternehmen die Nerven, die erstmals auslagern. Der Anpassungsbedarf während der normalen Vertragslaufzeit führt dann häufig genug zu Unzufriedenheit, gar Unmut. "Der Kunde fühlt sich dadurch in seiner Kalkulation getäuscht und findet nie zu einer 'ruhigen', regulären Vertragsphase", erläutern die Analysten.

Im Kern wirbt Experton darum, bei den eigenen Erwartungen auch die Sichtweise des Anbieters zu berücksichtigen. Empathie ist selbstverständlich immer hilfreich, um Beziehungen erfolgreich zu leben. "Hat der Kunde zu Beginn der Zusammenarbeit die Vertragsgestaltung auf die leichte Schulter genommen oder gar die Vorlagen des Anbieters nicht eingehend geprüft, steht er bei Änderungen im Alltagsgeschäft meist auf verlorenem Posten", so Experton. "Das nimmt er dem Anbieter dann übel - oft ohne sich seinen Eigenanteil am Dilemma einzugestehen."

Irrglaube: Governance senkt Kosten

Foto: Dusit, Shutterstock.com

Im Feld der IT-Governance zieht Experton mit Verve gegen Fehleinschätzungen zu Felde. Ein "weit verbreiteter Irrglaube" besagt, dass sich mit Hilfe von IT-Governance die Kosten drücken lassen. Angesichts der Sparvorgaben, mit denen die CIOs weithin arbeiten lassen, klinge dies "überzeugend und verlockend". Die Aussage verwechsle jedoch Ursache und Wirkung. "Führen Einsparungen zur Umsatzreduzierung, verfehlt die Kostenreduzierung ihr Ziel", so Experton. "Ein Übermaß oder zu enge Governance hat im Einzelfall oft den gegenteiligen Effekt."

Standardisierung oft "gnadenlos"

Unter den Vorzeichen "gnadenloser Standardisierung" sei die IT-Governance oftmals zu starr. Einzellösungen und Investitionen würden blockiert, was zu letztlich teuren Changes und Umgehungsstrategien führe.

Outsourcing braucht eine Kultur des Miteinanders, wenn es funktionieren soll.
Outsourcing braucht eine Kultur des Miteinanders, wenn es funktionieren soll.
Foto: pressmaster - Fotolia.com

Überzogene Standardisierung

Gefährlich sei außerdem übertriebene Zentralisierung. "Die für IT-Governance heute typische gesamtheitliche Zentralsicht kann aus Sicht des lokalen Managers die lokalen Ziele gefährden", warnt Experton. "Bei schlecht ausgestalteter oder gelebter IT-Governance ist so ein Vorbehalt berechtigt und damit ein Killer des gesamten Ansatzes."

In der Praxis beobachten die Analysten verschiedene IT-Governance-Probleme beim Outsourcing. Ignoranz des Themas könne dazu führen, dass über die tatsächlichen Themen und wichtigen Rahmenbedingungen nicht oder oft zu spät gesprochen werde. So sei es etwa dem CIO einer Bank ergangen. Ein Pharmaunternehmen habe demgegenüber die harte Lektion lernen müssen, dass mit der Auslagerung der IT ein kompletter Wandel der bisherigen "Ja-Sager-Kultur" zu einer "Ansager-Kultur" gegenüber dem Dienstleister stattfinden musste.