Freelancer, Cloud-Worker, Heimarbeiter

Chaos im Team

ist freie Wirtschaftsjournalistin in London.
From nine to five und alle im Büro - das war einmal. Heute arbeiten Mitarbeiter oft weit verstreut und zu unterschiedlichsten Zeiten.
Vorgesetzte müssen dieses Durcheinander aus Freelancern, Heimarbeitern und Cloudworkern zusammenschweißen, motivieren und auf Produktivität trimmen.
Vorgesetzte müssen dieses Durcheinander aus Freelancern, Heimarbeitern und Cloudworkern zusammenschweißen, motivieren und auf Produktivität trimmen.
Foto: rikilo - Fotolia.com

Ob seine Mitarbeiter bei der Arbeit Startrek gucken oder facebooken ist Hans Christian Boos egal. "Hauptsache, sie liefern", sagt der Gründer des Arago Instituts für komplexes Daten-Management in Frankfurt am Main. "Als Chef kaufe ich nicht ihre Zeit, sondern Ergebnisse." Boos kennt die neue Arbeitswelt, und er hat seine Rolle als Führungskraft kompromisslos daran angepasst. Diese Herausforderung kommt momentan auf alle Vorgesetzten in der IT zu. Feste Arbeitszeiten, -orte und -abläufe sind Vergangenheit. Projekte und Teams finden sich heute immer wieder neu zusammen: aus Festangestellten und Freelancern, Cloudworkern und Beratern, Teilzeitlern und Zeitarbeitern. Zwischen Büro und Home-office, ICE und Coffeeshop, Waschsalon und Flughafenlounge.

Flexibilität heißt das Zauberwort. Und das fordern auch die Beschäftigten immer stärker für sich ein. Die Folge: Vorgesetzte werden mit zahlreichen Sonderwünschen konfrontiert. Der eine Mitarbeiter kann wegen der Kindergartenöffnungszeiten montags und mittwochs nur bis 15 Uhr bleiben, der nächste will drei Tage die Woche vom Home-Office aus arbeiten, der dritte peilt ein dreimonatiges Sabbatical an. Dazu kommt, dass die Leiter eines Projekts nicht automatisch die disziplinarischen Vorgesetzten der Teammitglieder sind, was zusätzlich Verwirrung stiften kann.

Vorgesetzte alter Schule müssen umdenken

Keine Frage: "Flexible Teams machen ihren Vorgesetzten mehr Arbeit als früher", sagt Udo Konradt, Professor für Arbeits- und Organisationspychologie an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel. Damit in dem ganzen Wirrwarr aus Flexibilität und Extrawürsten nicht das Chaos ausbricht, sollten Chefs das eigene Führungsrepertoire in Frage stellen. Wer sich über Macht und Status definiert, wird sein Team schnell enttäuschen. "Das Leitbild des Platzhirschs im Büro ist passé", sagt Christian Schlottfeldt, Rechtsanwalt und Inhaber der Arbeitszeitkanzlei in Berlin. Loslassen ist gefragt. "Vor allem Vorgesetzte alter Schule, die sich als Befehlsgewalt über eine große Zahl von festen Mitarbeitern definieren, müssen umdenken", so Schlottfeldt.

Eine der neuen Tatsachen: Flexible Teams legen eine ungewohnte Dynamik an den Tag. So führten sich Mitarbeiter plötzlich selbst, sagt Arbeitspsychologe Konradt. "Die Aufgabe ihrer Vorgesetzten ist es, dieses Potenzial an Selbstführung anzustoßen und auszuschöpfen."

Heinz Liebmann, IBM: "Als Vorgesetzter muss ich nicht jedem Mitarbeiter täglich den Puls fühlen."
Heinz Liebmann, IBM: "Als Vorgesetzter muss ich nicht jedem Mitarbeiter täglich den Puls fühlen."
Foto: IBM

Genau das versucht auch Heinz Liebmann. Als Verantwortlicher für Personalprogramme bei IBM in Ehningen führt er ein Team aus 80 Mitarbeitern von Elmshorn bis Erfurt und von Berlin bis Tutzing. "Als Vorgesetzter muss ich nicht jedem Mitarbeiter täglich den Puls fühlen", sagt er. Der 57-Jährige glaubt fest daran, dass die neuen Techniken und Arbeitsmöglichkeiten Teams neu sozialisieren. Web-Konferenzen, Collaboration Tools und die Cloud bieten Projektmitgliedern viele neue Möglichkeiten, ihre Aufgaben untereinander abzustimmen, Dokumente zu bearbeiten und Probleme zu klären.