Wahrscheinlich existieren so viele Gründe für das Scheitern von IT-Projekten, wie es Projekte gibt. Doch neben den spezifischen Ursachen lässt sich zumindest ein Grund nennen, der für eine große Zahl schiefgelaufener Projekte verantwortlich ist: mangelndes Change-Mangagement. Zu häufig, sagt zum Beispiel die amerikanische Change-Beraterin Marcia Xenitelis, missverstehen verantwortliche IT-Manager die Verpflichtung zur aktiven Gestaltung des Wandels als bloße Verteilung verständlicher Informationen. Leicht erkennen lässt sich diese Einstellung an Aussagen wie: "Wir haben sehr frühzeitig im Intranet und per E-Mail über das Projekt und seine Fortschritte informiert." Oder: "Wir haben die Mitarbeiter intensiv geschult."

Sätze, die darauf hindeuten, dass man den Betroffenen auch die Business-Gründe nachvollziehbar kommuniziert hätte, fallen in Berichten über IT-Projekte sehr viel seltener. "Wir haben sehr deutlich gemacht, warum diese Veränderung den Kunden unseres Unternehmens einen besseren Service bietet und den Mitarbeitern die Verbesserungen auch aus Kundenperspektive erlebbar gemacht": Solche Zitate würden schon eher auf richtig verstandenes Change-Management hindeuten. Dem dienen Veränderungen nämlich zum Erreichen von Business-Zielen.

Zwar ist es nicht die einzige, aber die wichtigste Aufgabe des Change-Managements, die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter auf ein möglichst hohes Niveau zu heben und damit beispielsweise neue Prozesse dauerhaft implementieren zu können. Allerdings kann eine IT-Organisation den Wandel nicht allein stemmen. Es fehlt ihr leider die Kompetenz dazu, ihn professionell zu begleiten, und ihre Autorität reicht nicht, um ihn durchzusetzen. Dazu braucht es das Topmanagement und gegebenenfalls Change-Profis, die auch mit den nicht sachbezogenen Fragen umgehen können.

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