Wie eine sinnvolle Vorgehensweise bei der Planung eines Call-Centers aussieht, zeigt das Beispiel SB. 1996 stellte das Unternehmen Engpässe bei Spitzenbelastungen fest, unter anderem einen Flaschenhals am Vermittlungsplatz. Viele Kunden wurden zudem oft ergebnislos weiterverbunden. Eine Kundenbefragung ergab, daß der Service von SB lediglich als mäßig beurteilt wurde. Da das Management besser als der Durchschnitt sein wollte, entschloß man sich zu einem firmeneigenen Call-Center.
Die zugehörigen Einzelprojekte reichten von der Einstellung neuer Mitarbeiter und deren Training, dem Redesign von Unternehmensprozessen und Service-Level-Agreements mit Second-Level-Abteilungen über die Einrichtung eines Großraumbüros bis hin zur Standardisierung von Fragen und Auskünften. Last, but not least leitete SB die Implementierung der technischen Infrastruktur in die Wege. "Geeignete Mitarbeiter zu finden ist nicht leicht", gibt Monika Ludwig, Managerin Organisation Development bei SB, ihre Erfahrungen weiter. Eine andere Hürde für das Projekt bestand darin, daß anfangs zu wenige Amtsleitungen vorhanden waren. Einmal erkannt, ließ sich dieses Problem aber schnell in den Griff bekommen. Das Call-Center von SB ist jeweils von 8.00 Uhr morgens bis 20.00 Uhr erreichbar. Die Mitarbeiter melden sich am Telefon einheitlich mit der Formel "Smith Kline Beecham Serviceteam". Als Ziel gilt, 80 Prozent aller Anrufe sofort zu bearbeiten.
Tatsächlich konnte das Unternehmen bisher 90 Prozent der Anrufe binnen 20 Sekunden annehmen und über 80 Prozent sofort abschließend behandeln. Über 90 Prozent der weitergeleiteten Anfragen wurden noch am gleichen Tag erledigt. Die Nachbearbeitungszeit beträgt derzeit 30 Sekunden, soll aber demnächst auf eine Minute erhöht werden. Da es sich meist um medizinische Fragestellungen handelt (zum Beispiel "Wie oft und in welchen Abständen muß ich impfen?" oder "Welche Inhaltsstoffe hat die Arznei?"), kommt es besonders auf die Korrektheit der Antworten an. In den meisten Fällen handelt es sich um vorbereitete Standardantworten, die von Wissenschaftlern überprüft und mit einem endgültigen Verfallsdatum versehen werden.
Einen deutlichen Einbruch auf einen Service-Level unter 80 Prozent verzeichnete SB bisher nur Anfang Januar 1998. "Wir hatten einen ruhigeren Jahreswechsel erwartet", berichtet Managerin Ludwig - eine Erfahrung, aus der sie nun lernen kann. Weiterhin nicht vorhersehbar werden Fälle wie das Auftreten von Meningitis-Erkrankungen sein, die das Informationsbedürfnis über ein Nischenprodukt sprunghaft in die Höhe schnellen lassen.
Wie Smith Kline Beecham setzen immer mehr Unternehmen auf ein eigenes Call-Center und lassen die Finger vom Outsourcing, weil sie erkannt haben, daß eine starke Einbindung der Mitarbeiter ins Unternehmen hilfreich ist. Schließlich muß die Anrufzentrale über neue Marketing-Aktivitäten oder Produkte der Firma genau im Bild sein. Über Erfolg oder Mißerfolg entscheiden kann auch die frühe Einbindung des Betriebsrats.
Es gebe Fälle, wo "ACD-Anlagen im Keller vergammeln, weil keine Betriebsvereinbarung zustande kam", weiß Volker von Rhein, Geschäftsführer der von Rhein Management Consultants GmbH in Hannover. Die Projektdauer für die Einrichtung eines Anrufzentrums liegt erfahrungsgemäß zwischen sechs und zwölf Monaten.