Eine rückläufige Entwicklung bei der Auslagerung von Geschäftsprozessen stellte jüngst das Beratungshaus TPI in seinem quartalsweise veröffentlichten "Index Report" fest. Hat sich das BPO-Geschäft also erledigt, bevor es richtig starten konnte? "Mitnichten", meint Jürgen Schaaf, Senior Economist bei Deutsche Bank Research, dem Think Tank des Frankfurter Finanzinstituts. "Gerade Banken und Finanzdienstleister sind die Institutionen, die den BPO-Markt dominieren." Die derzeit noch zu hohe Fertigungstiefe der Banken, der Kostendruck sowie die Digitalisierung der Geschäftsabläufe zwinge die Banken, ihre Outsourcing-Aktivitäten zu verstärken, so Schaaf. Der scheinbare Einbruch bei der BPO-Nachfrage sei damit zu erklären, dass die Mega-Deals der Vergangenheit die Marktvolumina unverhältnismäßig aufgebläht hätten.

Hinter dem Business Process Outsourcing steht das Konzept, Geschäftsprozesse, die weder wettbewerbsdifferenzierend sind noch zur Kernkompetenz eines Unternehmens gehören, an einen externen Dienstleister zu vergeben. Aufgrund seiner Spezialisierung beherrscht dieser die Prozesse besser und kann aufgrund des zu verarbeitenden Volumens Skaleneffekte erzielen, also die Leistungen kostengünstiger erbringen. Unter den bankspezifischen Prozessen bieten sich dazu insbesondere der Zahlungsverkehr, die Wertpapier- abwicklung und die Kreditver- gabe an.

Dass der Branche eine Spe- zialisierung bevorsteht, die mit weiteren BPO-Deals einher- geht, wird von Marktbeobachtern und Firmenlenkern gleichermaßen erwartet. Das bestätigt auch die vom E-Finance Lab betriebene und veröffentlichte Studie "Kreditprozess-Management", deren Ergebnisse auf einer Befragung von 519 deutschen Banken beruhen. "Aber vorbereitet sind die wenigsten", beobachtet Tim Weitzel, Projektleiter beim E-Finance Lab in Frankfurt am Main. "Viele Manager glauben, ihre bankinternen Prozesse besser zu beherrschen als ein spezialisierter Dienstleister." Daher sehen sie keinen Anlass, ein Outsourcing-Szenario durchzurechnen. "Das vorherrschende Credo lautet: BPO, ja, aber bei uns ist alles anders", berichtet Weitzel.

Die Zurückhaltung in den einzelnen Unternehmen hat aber auch andere Gründe. BPO birgt Probleme und Risiken, die eine traditionell vorsichtig agierende Branche scheut: Ungern lagern die Finanzinstitute etwa Prozesse an eine andere Bank aus, weil sie einem Konkurrenten keine Informationen und Betriebs-Know-how überlassen wollen. Das musste beispielsweise die European Transaction Bank (ETB) erfahren, bis vor gut einem Jahr eine 100-prozentige Tochter der Deutschen Bank. Für ihr Angebot, die Transaktionsprozesse anderer Banken zu betreiben, konnten sich nur wenige Anwender erwärmen. Im Mai letzten Jahres übernahm der britische BPO-Spezialist Xchanging die Mehrheit an der ETB.

Die Alternative, die Prozesse einem IT-Dienstleister zu übergeben, hat auch ihre Tücken: Je näher das Outsourcing an die Kernkompetenz einer Bank rückt, desto schwerer tun sich die Servicesspezialisten, die Prozesse zu übernehmen, weil ihnen das bankenspezifische Know-how fehlt. Dieses Di- lemma bremst derzeit noch die Entwicklung des BPO-Marktes. Die Anbieter suchen nach Lösungen.

Einen Weg aus dieser Zwickmühle liefert das Beispiel der Postbank. Sie wickelt nebem dem eigenen Zahlungsverkehr auch den der Deutschen Bank und der Dresdner Bank auf ihrer Plattform ab. "Ein Idealfall", findet Max Sembach, Bankenspezialist bei der Unternehmensberatung PA Consulting Group in Frankfurt. "Einerseits hat die Postbank die nötige Systemerfahrung für eine effiziente Abwicklung von Bankprozessen, denn selbst bei einem so hoch standardisierten Ablauf wie dem Zahlungsverkehr hakt es im Detail. Andererseits stehen die drei beteiligten Banken untereinander nicht im Wettbewerb." Die Deutsche Bank und Dresdner Bank richten sich mit ihren Diensten an Geschäftskunden, die Postbank spricht vornehmlich Privatkunden an.

Von einer interessanten Arbeitsteilung in der Bankenwelt berichtet Ovum-Analystin Katharina Grimme: Das Bankhaus HSBC Trinkaus & Burkhardt hat im November letzten Jahres zusammen mit T-Systems das Joint Venture International Transaction Services GmbH (ITS) für die Wertpapierabwicklung gegründet. Dabei ist die Bank schon vorher als Dienstleister aufgetreten und hat für andere Institute, wie die DAB Bank oder den zur Sparkassengruppe gehörenden S Broker, die Transaktionsabwicklung basierend auf der Softwarelösung "Geos" übernommen. An dem Joint Venture hält die Bank 51 Prozent der Anteile. Sie steuert nach wie vor die Prozesse. Das bankspezifische Know-how stellen rund 150 Mitarbeiter sicher, die vom Finanzinstitut zur ITS wechselten.

Joint Ventures bieten sich an

Der Plan sieht vor, dass T-Systems den Betrieb des Rechenzentrums übernimmt und für die Migration neuer Kunden sorgt. Außerdem verantwortet die Telekom-Tochter die Weiterentwicklung der Abwicklungssoftware: Bereits im Juli 2004 hat T-Systems das Softwarehaus SDS übernommen, das Geos entwickelt hat - damit schließt sich der Kreis.

Auch Joint Ventures im Rahmen eines Corporate Outsourcing bieten sich als eine Option an. Dabei schließen sich Unternehmen, auch Konkurrenten, zu Netzwerken zusammen und betreiben die Prozesse gemeinsam. "Wir können uns durchaus vorstellen, dass derartige Banking Value Networks künftig Veränderungsprozesse in der Bankenbranche vorantreiben", sagt Weitzel vom E-Finance Lab. "Beispiele dafür liefern die Automobilindustrie oder Fluggesellschaften, die sich zu Netzwerken zusammenschließen, um im Wettbewerb besser gestellt zu sein als allein."

Dem hohen Kostendruck im Inland können Banken zudem entfliehen, indem sie die Abwicklung von Standardprozessen in Länder mit geringeren Lohnkosten verlagern. PA-Consulting-Berater Sembach schildert zwei Optionen: Zum einen ließen sich Geschäftsprozesse unter Eigenregie an Standorten in den neuen EU-Ländern betreiben. Zum anderen könnten osteuropäische Banken als Dienstleister für hiesige Anwender auftreten. "In beiden Szenarien werden die Kosten über den Hebel Niedriglohn optimiert", schildert Sembach. "Das sind Szenarien, die durchaus vorstellbar und realistisch für die nächsten Jahre sind."

Unumkehrbarer Trend

Dass die Banken um eine Prozessoptimierung nicht herum kommen, steht außer Frage. Doch neben dem betriebswirtschaftlichen Kalkül sind auch noch andere, kulturelle Faktoren im Spiel. Banken verkörpern bestimmte Traditionen und Werte, die den Prozess verlangsamen können. Aufhalten werden sie ihn wohl nicht. Deutsche-Bank-Research-Analyst Schaaf ist sich sicher, dass die Branche vor einem unumkehrbaren Trend steht: "Was einmal ausgelagert wurde und Commodity-Charakter hat, wird nicht wieder zurückgenommen". (jha)