Die Anwender sind professioneller geworden
Aus den vielen gescheiterten Projekten früherer Jahre haben die Anwender ihre Schlüsse gezogen. Nicht immer waren die externen Partner schuld, auch interne Unzulänglichkeiten haben zu den Schwierigkeiten beigetragen. Daher haben viele Firmen den Einkauf und das Projekt-Management verbessert. "Die Kunden sind professioneller geworden und haben zum Teil ehemalige IT-Berater eingestellt. Damit werden die Erwartungen realistischer, und das Projekt-Management ist besser", beschreibt Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. "Die gestiegene Kompetenz und der mittlerweile große Erfahrungsschatz der internen IT-Mitarbeiter erschweren allerdings auch den Beratern das Geschäft. Änderungen und Folgeaufträge lassen sich immer schwerer verkaufen."
Doch das erachten die Anbieter nicht unbedingt als Problem. "Früher haben wir Berater uns gerne darüber beklagt, dass gute Ideen nicht angenommen und umgesetzt wurden. Heute verlaufen die Projekte schneller und effizienter", schildert Schnieder. Damit können die Häuser zwar weniger Beratungsstunden pro Auftrag absetzen, doch insgesamt bestehe kein Grund zur Sorge. Da sich viele Unternehmen stark veränderten, sei der Gesamtbedarf an Beratungsleistungen gestiegen. Unter dem Strich würden mehr Vorhaben gestartet, erläutert Schnieder. Zur Professionalisierung der Berater-Kunden-Beziehung trägt auch die Lieferantenbewertung bei, die in großen Unternehmen längst gang und gäbe ist. Sie erstreckt sich nicht mehr nur auf Produkthersteller und Betriebsdienstleister, sondern auch auf Consulting-Leistungen. "Berater sympathisch, keine besonderen Vorkommnisse, Note acht von zehn - solche Lieferantenbewertungen gab es früher", erinnert sich Manger-Wiemann. Heute gehe es um einiges professioneller zu. "Wenn die Kunden sich die Mühe machen, die Aufgaben und Rollen der Dienstleister sowie die Ziele zu Beginn eines Vorhabens genau zu beschreiben, lassen sich sowohl Projekterfolg als auch Teammitglieder anhand dieser Kriterien bewerten." Schwierig beziehungsweise nahezu unmöglich bleibt es, den Beitrag der IT-Consultants zum Unternehmenserfolg oder Umsatzwachstum des Kunden zu messen. Dagegen lassen sich Veränderungen in den Durchlaufzeiten, der Prozesseffizienz und der Lagerhaltung durchaus erheben. "Wenn Sie heute als Berater nicht den Return on Investment gegenüber dem Kunden nachweisen können, dann gibt es Probleme", bestätigt IBM-Manager Hartmann.
Warum Projekte scheitern
Warum scheitern Beratungsprojekte, und wie lässt sich das verhindern? Mit diesen Fragen hat sich die Cardea AG beschäftigt, die Firmen bei der Auswahl und Bewertung von Consultants unterstützt. Aus zwei Umfragen sowie eigenen Erfahrungen hat Cardea mögliche Gründe für das Scheitern von Projekten zusammengetragen.
Vor Beginn des Projekts:
In der Problembeschreibung wird häufig zu wenig Wert auf Sorgfalt und Präzision gelegt. Auch die Ziele, Erwartungen sowie das genaue Vorgehen und der Projektumfang sind häufig nur vage formuliert.
Die Personalressourcen und die Qualifikationen der Mitarbeiter entsprechen nicht den Anforderungen, oder es mangelt im Unternehmen an Akzeptanz und breiter Unterstützung für das Vorhaben.
Der Auftrag wird an einen Partner vergeben, ohne dass sich Anwender genau über dessen Kompetenz und Erfahrung informieren. Ein Wettbewerb um das Projekt unter mehreren Anbietern ist in vielen Unternehmen noch kein Standard.
Während des Projekts:
Die Berater werden ungenügend gesteuert und Projekte mangelhaft kontrolliert.
Die Anwender verlieren die ursprünglich festgelegten Projektziele aus den Augen oder ändern sie immer wieder.
Die Qualifikation der internen und externen Projektmitarbeiter entspricht nicht ihren Aufgaben.
Wenn sich Projekte verzögern, lässt die Motivation und Aufmerksamkeit der Projektmitarbeiter und des Managements nach.