Die Gründe, die EDS und CSC zur jeweiligen Trennung bewogen haben, waren unterschiedlich, das Signal jedoch das gleiche: Das Outsourcing-Geschäft benötigt ein eigenes Betriebsmodell und einen gesonderten Kundenzugang. Beides verträgt sich nicht mit der Arbeits- und Entlohnungspraxis der in Projekten eingebundenen Consultants und Systemintegratoren. "Wer versucht, beide Geschäftsmodelle zu verschmelzen, zerstört Synergien", musste auch EDS-Geschäftsführer Reinhard Clemens im Interview mit der computerwoche einräumen (siehe Seite 5: "Man kann Mitarbeiter nicht zur Integration zwingen").
Die Systemintegratoren bei Ploenzke konnten CSC in großen, internationalen Outsourcing-Projekten keine Hilfe leisten. Anpassungs- und Erweiterungsarbeiten an der von Kunden übernommenen IT-Umgebung verantwortet bei CSC das Expertenteam der "Global Transformation Services", ein Geschäftsbereich innerhalb der Outsourcing-Division. Dort arbeiten Berater und Systemintegratoren daran, die Prozesse zu adaptieren, IT zu erneuern und internationale Sourcing-Kapazitäten in die Lieferprozesse einzubinden.
Sind EDS und CSC damit Vorreiter einer neuen Entwicklung, oder sind sie anders als ihre Konkurrenten nur an der Zusammenführung der unterscheidlichen Einheiten gescheitert? "Die Schaffung von Synergien durch Integration von IT-Outsourcing und IT-Consulting mag theoretisch ein nettes Denkmodell sein, ist in der Praxis aber extrem schwierig zu realisieren", sagt Peter Kreutter vom Institute for Industrial Organization der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung in Vallendar. "Die IT- und Prozessberater arbeiten in Projekten, die sich über einen Zeitrahmen von wenigen Monaten erstrecken, und kümmern sich im direkten Kundenkontakt auf mittlerer Management-Ebene um Anschlussverträge. Das passt nicht zum Geschäft mit großvolumigen, langfristigen Outsourcing-Vorhaben, deren Akquisitionsphase allein um ein Vielfaches länger dauern als die meisten Systemintegrations-Projekte insgesamt."
Enge Verzahnung
Große IT-Dienstleister wie Accenture, Capgemini und IBM Global Services bewerben ihre Integrationsmodelle dagegen derzeit gerne mit dem Schlagwort "Business Transformation Services". Martin Jetter, Leiter des Bereichs IBM Business Consulting Services für Zentraleuropa, erläuterte kürzlich in einem computerwoche-Gespräch: "Das Angebot reicht von der hausinternen Optimierung beim Kunden bis hin zum Outsourcing. Die Verzahnung mit dem Kunden ist sehr viel enger und setzt viel früher ein. Die Transformation Services beinhalten Strategie- und Change-Beratung, Technologie- und Engineering-Services sowie Softwareangebote."
Dass in vielen Anwenderunternehmen Erneuerungs- beziehungsweise Transformationsbedarf besteht, ist unstrittig. Diese Aufgaben kann entweder das Anwenderunternehmen selbst unter Mithilfe externer Prozess- und IT-Berater sowie Systemintegratoren erledigen. In diesem Fall werden die Externen nach Zeit- und Materialaufwand abgerechnet und vom Anwenderunternehmen bezahlt. Ziel ist es zunächst einmal, eine effektive interne IT zu errichten, die die Option offen hält, kleinere Einheiten auszulagern
Wer räumt die IT auf?
Anderfalls überlässt ein Anwenderunternehmen die gesamte, noch nicht aktualisierte IT einem Outsourcer gegen einen festgelegten Monats- oder Jahresbetrag. Die Aufräumarbeiten gehen nach Betriebsübergang zu Lasten des externen Dienstleisters. Hier unterliegen die Transformationsdienste dem Ziel, Skaleneffekte zu erzielen und die übernommene IT in die Delivery-Abläufe des Dienstleisters einzubinden. An die dafür erforderlichen internen IT-Prozessberater und Systemintegratoren werden demnach andere Ansprüche gestellt als an die Kollegen, die IT-Installationen im Kundenauftrag überarbeiten. "Bei der IBM gab es immer interne Schwiergigkeiten mit den Tagessätzen", schilderte Harald Rost, geschäftsführender Partner beim Beratungshaus CIO Consultants in Mühlheim an der Ruhr ein weiteres Problem. "Wir IBM-Unternehmensberater wollten auch in Auslagerungsprojekten unsere üblichen Honorare durchsetzen, doch die Kollegen aus dem Outsourcing-Bereich mochten diese Forderung nicht akzeptieren."
Seit Anfang des Jahres beschäftigt sich auch Mummert Con- sulting mit dem Thema Betriebsdienstleistungen. Die Hamburger, die von der französischen Steria-Gruppe übernommen wurden, haben seit der Akquisition auch Auslagerungsdienste für das Application-Management und -Hosting im Portfolio. "Wir bieten das Outsourcing als dritte Option an", erläuterte Jürgen Sponnagel, Chef von Steria Mummert Deutschland. "Unser Kerngeschäft in Deutschland ist aber Beratung und Systemintegration."
Outsourcing als Option
Eine ähnliche Strategie verfolgen die Berater von Avinci, die mit der Unilog-Übernahme ebenfalls ins Geschäft mit Application-Management vorgestoßen sind: "Mit dem Merger haben wir in Deutschland die signifikante Größe von mindestens 1000 Mitarbeitern im Consulting- und Systemintegrationsgeschäft angestrebt", sagte Rudolf Kuhn, Management Consultant bei Unilog Avinci. "Nun wollen wir verstärkt in den Outsourcing-Markt. Klappt das nicht, wäre es nicht tragisch, weil unser Hauptgeschäft Beratung und Systemintegration ist."
Spezialisten gefragt
Letztlich bleibt die Erkenntnis, dass einerseits sich Beratungs- und Betriebsangebote selten integrieren lassen, anderseits aber auch nichts dagegen spricht, beide Angebote unter einem Dach zu führen. Wollen Anwenderunternehmen auslagern, benötigen sie einen Outsourcing-Experten. Ist Hilfe bei der Erneuerung ihrer IT und Prozesse gefragt, sind Projektdienstleister Anbieter der Wahl. "End-to-End-Angebot sind bei den Kunden nicht mehr gefragt", wendte sich Ex-IBM-Consultant Rost gegen Rundumpakete. "Das funktioniert bei den kleinen Anwenderunternehmen nicht. Und auch die großen Konzerne wie die Deutsche Bank wählen mehrere Dienstleister."