ERP-Projektleiter = Gott
Die Beteiligung vieler an der Gestaltung von ERP-Prozessen hat Vorteile. Allerdings muss trotzdem klar sein, wer im Projekt den Hut aufhat. "Als Projektleiter sind Sie Gott", sagt Eric-Jan Kaak. Er meint das nicht arrogant, sondern will deutlich machen, dass eine Person Entscheidungen treffen können muss. Kaak ist Leiter Controlling beim Skihersteller Blizzard Sport aus dem österreichischen Mittersill und hat gemeinsam mit seinen Kollegen eine komplett neue ERP-Lösung ("SoftM Semiramis") eingeführt. Die herausragende Position des Projektleiters wird jedoch nur ernst genommen, wenn der Auftrag dazu "von ganz oben" kommt. Im Falle von Kaak kam er per Handschlag vom Vorstandsvorsitzenden der Tecnica Group, der Muttergesellschaft von Blizzard (siehe "Druch gute Teamarbeit glückte die ERP-Einführung bei Blizzard").
Wissensträger ins ERP-Projekt einbinden
Sowohl Kaak als auch Heine raten Firmen, die ebenfalls ERP-Software einführen möchten, auf die eigenen Mitarbeiter zu setzen. Diese wüssten oft mehr und könnten Verantwortung übernehmen. "Sie müssen Wissensträger ins Projekt einbinden, denn deren Kenntnisse sind zwar nirgendwo dokumentiert, helfen aber bei der Softwaregestaltung weiter", so Kaak.
Des Weiteren betonen die Projektleiter sowohl von Blizzard als auch von Moosmann, wie wichtig eine ausführliche Kommunikation über das Projekt ist. Bei Blizzard erfuhren die Angestellten, die nicht direkt am Einführungsprojekt beteiligt waren, den Stand der Dinge in Vertrieb, Produktion und Buchhaltung über regelmäßig versandte Newsletter.
Anspruchsvolle Konsolidierung: Aus 40 ERP-Systemen wurde eins
Auf einen erfolgreichen Projektabschluss kann auch Jürgen Schmitt zurückblicken, seines Zeichens IT-Director bei dem international aufgestellten Automatisierungs-, Mess- und Regeltechnikspezialisten Pepperl + Fuchs aus Mannheim. Aus insgesamt 40 ERP-Lösungen hat das Unternehmen eine einzige gemacht. Seit diesem Jahr benutzen weltweit 2000 User eine zentral in Mannheim betriebene ERP-Umgebung. Sie basiert auf "M3" von Lawson Software (vormals Intentia). Die Java-Software ersetzte RPG-Applikationen des gleichen Herstellers.
Eine Herausforderung bei Pepperl + Fuchs war nicht nur der Umfang, sondern auch die Steuerung des Projekts. Es galt, umfangreiche Stammdatenbestände sowie Prozesse innerhalb des Konzerns zu harmonisieren. Projekt-Manager für die Regionen Europa, USA und Asien hatten die Aufgabe, Artikel-, Kunden- und Lieferantendaten in 20 Sprachen abzubilden, so dass sich am Ende in allen Ländern jeder Fachanwender zurechtfinden sollte. Das Vorhaben wurde in Projektbereiche ("Project Areas") zerlegt. Rahmenvorgaben für Bereiche wie unter anderem Einkauf, Versand, Buchhaltung, Vertrieb und Kostenrechnung halfen, Prozesse zu vereinheitlichen. Allein die Vereinheitlichung der Preisfindung angesichts zahlreicher Produkte, Kunden und Rabatte in den verschiedenen Ländern war eine Wissenschaft für sich.
Zwar geht ohne Technik wenig, doch die hauptsächlichen Erfolgsfaktoren waren für IT-Chef Schmitt die enge Beteiligung des Managements und das hoch motivierte Projektteam.
Doch wie bringt man Angestellte, die nicht mit Software groß geworden sind, dazu, sich zu engagieren? "Wenn Mitarbeiter Verantwortung übernehmen, sind sie auch motiviert", so Moosmann-Manager Heine. Vor allem junge Kollegen, die gerade ihre Ausbildung abgeschlossen haben, eigneten sich dafür, völlig neue Dinge auszuprobieren. Auf solche Mitarbeiter kann Moosmann als Ausbildungsbetrieb zugreifen. Zwar fiel bei der ERP-Einführung Mehrarbeit an, doch die anfallenden Überstunden wurden sofort ausbezahlt. Allerdings weisen Heine und Blizzard-Projektleiter Kaak darauf hin, dass nicht nur die Key User viel leisten, sondern auch die Kollegen, die ihre Aufgaben übernehmen, wenn sie wegen Projektarbeit anderweitig beschäftigt sind.