Zum einen liegt nicht zuletzt am fehlenden Vorbildcharakter deutscher Deals. Das Deutsche-Bank-Projekt mit der IBM verläuft holprig, Daimler-Chrysler und HP strichen schon vor dem Start der PC-Auslagerung die Segel, Thyssen-Krupp verkaufte Triaton unter finanziellem Druck an HP, die deutsche Bundeswehr verhandelt das Herkules-Projekt mit ihren potenziellen Partnern in Grund und Boden, und der Karstadt-Quelle-Konzern übergab seine IT in einer wirtschaftlich desolaten Lage an Atos Origin.

Zum andern lagern deutsche Anwender aufgrund der mittelständischen Entscheidungsstruktur auch in Großunternehmen sehr überlegt, selektiv und erfolgreich aus. Sie tun dies im internationalen Vergleich zwar seltener, doch daraus - wie von Anbieterseite häufig suggeriert - auf eine schwache Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft zu schließen, ist plumpes Marketing. Niemand kann doch ernsthaft annehmen, dass eine gut aufgestellte, effektive, effiziente, innovative und intern betriebene IT ein Hindernis für die Entwicklung des Kerngeschäfts ist.

Eine verantwortungsvolle IT-Abteilung verschließt sich aber auch nicht den Outsourcing-Offerten. Sie justiert ständig ihre IT-Strategie und überprüft, welche IT-Dienste welchen Mehrwert liefern können und welche Leistungen sich im Vergleich zum Eigenbetrieb günstiger einkaufen lassen. Entscheidend ist nicht, wie viele IT-Services ausgelagert werden, sondern welche. Es gibt durchaus gute Beispiele dafür, wo Unternehmen selbst die für das Kerngeschäft unwichtigen Dienste wie PC-Support, Helpdesk und Rechenzentrumsbetrieb in Eigenregie günstiger als externe Dienstleister erbringen, und wo dabei weder Finanzen noch Flexibilität der Mutter gelitten haben. Ein Muster zeigt sich bei allen positiven Beispielen: Am besten fährt, wer sich am externen Markt orientiert und dort etablierte Servicemodelle aufnimmt, die Abläufe in der eigenen IT ständig in Frage stellt und beide Optionen, Outsourcing und Eigenbetrieb, offen und unvoreingenommen diskutiert.