Aufstiegschancen nicht nur für Manager

Auch Spezialisten müssen beim Karrierepoker gute Karten haben

22.02.1991

Karrieredenken nur in Richtung Management bedeutet ein einseitiges Denken und läßt das heute dringend benötigte Entwieklungspotential vieler Experten unberücksichtigt. Oft zeigt die Gesellschaft gar Spott für den "Fachidioten". Werner Gminder zeigt am Beispiel der Integrata AG, Tübingen, Karrieremöglichkeiten für Spezialisten auf.

Karriere ist im landläufigen Sinne immer mit der Übernahme von Managementaufgaben verknüpft. Dieses Karrieredenken ist beeinflußt von der einseitigen, traditionellen Vorstellung der Gesellschaft, daß es eine anzustrebende berufliche Entwicklung darstelle, aus den Niederungen technisch-funktionaler Kompetenz herauszukommen in die Höhen der eigentlichen Spitzenpositionen des Managements.

Jeder Mensch hat individuell typische Dominanzen hinsichtlich seiner Motive, Einstellungen und Werthaltung im Beruf. Solche dominanten Karriere-Anker können neben der Management-Kompetenz, technisch funktionalen Kompetenz, Kreativität, Autonomie, Sicherheit oder Beratungskompetenz sein. Nur bei wenigen Menschen kommen mehrere Dominanzen zusammen.

Die meisten Unternehmen vernachlässigen heute ihre kreativen Geister. Ge- und befördert werden nur die Manager. Manche Unternehmen bieten allerdings alternative Karrieremöglichkeiten an. Eines dieser Unternehmen ist die Integrata AG in Tübingen, die ihren Mitarbeitern drei Karriereleitern anbietet.

Neben der traditionellen Manager-Karriere gibt es die Fachkarriere, die sich besonders durch Beratungs- und technisch-funktionale Kompetenz sowie durch Autonomiestreben auszeichnet. Außerdem gibt es einen dritten Aufstiegsweg für Vertriebsprofis.

Hinter diesen Begriffen stehen die Karriere-Anker Management-Kompetenz beziehungsweise technisch-funktionale Kompetenz. In der traditionellen Organisation würde das vergleichbar sein mit Linien- beziehungsweise Stabsaufgaben. Für die Integrata hat dieses Prinzip eine weitreichendere Bedeutung. Die Führungskräfte hatten in der bisherigen Unternehmensentwicklung sowohl die Linienaufgaben in der Organisation zu bewältigen wie auch im Kundenkontakt Sachverstand und Expertenwissen vorzuweisen.

Mit zunehmender Unternehmensgröße beobachtet die Unternehmensspitze, daß eine Führungskraft mit der Wahrnehmung aller Aufgaben in gleicher Priorität überfordert ist. Da es keine "eierlegende Wollmilchsau" gibt, wird sich entsprechend den individuellen Dominanzen ein Schwerpunkt für den einen oder anderen Bereich entwickeln.

Die sinnvolle Nutzung aller Qualifizierungswege setzt jedoch voraus, daß die Mitarbeiter das Modell annehmen. Dazu sind verschiedene Voraussetzungen erforderlich: Theoretisches und praxisnahes Weiterbildungskonzept

Zur Vorbereitung auf die späteren Karriere-Leitern muß in der Basisausbildung die spätere Entscheidungsmöglichkeit berücksichtigt und eine Festlegung für den einen oder anderen Weg möglichst lange offen bleiben. Dies geschieht durch einen systematischen Entwicklungsprozeß in den Bereichen Administration, Vertrieb oder Produktion (Beratung, Programmierung, Schulung). Während dieser Weiterbildung lernt der junge Mitarbeiter in vielseitigen Aufgabenstellungen seine technisch-funktionale, führungs-, vertriebs- oder beratungsorientierte Kompetenz kennen und erfährt, wie diese dominanten Verhaltensweisen erfolgsgerichtet einzusetzen sind.

Neben der theoretischen Weiterbildung auf firmeninternen und externen Seminaren nimmt das Training-on-the-Job einen breiten Raum ein. Durch den gezielten Einsatz in immer anspruchsvolleren Projekten stellt das Unternehmen immer höhere Anforderungen an den Mitarbeiter, denen er sich gewachsen zeigen muß. Aus seiner eigenen Erfahrung bei der Aufgabenerledigung, aus der Einschätzung seines Vorgesetzten und im Gespräch mit einem "Mentor" lernt der Mitarbeiter seine Karriere-Anker und Kompetenzen kennen und einschätzen.

Auf der Stufe eines Projektleiters, Vertriebsbeauftragten oder Leitenden Beraters findet eine erste Orientierung in einer der Aufstiegsleitern statt. Hier mischen sich Führungsaufgaben und Fachaufgaben, können Chancen zum autonomen Handeln wahrgenommen oder die Beratungskompetenz gezeigt werden .

In der Regel legt der Mitarbeiter in dieser Stufe seinen Karriereweg in die eine oder andere Richtung fest, was allerdings einen eventtuellen späteren Wechsel nicht ausschließt.

Folgerichtig bietet nun die Weiterbildung eine Verstärkung und Professionalisierung des Mitarbeiters in Führungs-oder Fachfragen an Während im einen Fall der Schwerpunkt auf der Verantwortung für eine steigende Zahl von Mitarbeitern oder für immer komplexere Organisationseinheiten liegt, führt der andere Weg zur ständigen Herausforderungen in einem Fachgebiet und größerer Unabhängigkeit von organisatorischen und administrativen Zwängen.

Anerkennung der Fach-und Vertreibskompetenz

Die Karriere des Managers bis hin zum Mitglied des Vorstandes ist sowohl in der Integrata als auch in der Öffentlichkeit anerkannt . An einer vergleichbaren Karriere eines ,Nicht-Managers" wird oft gezweifelt Deswegen ist es wichtig, dieser Leiter zur notwendigen Anerkennung zu verfehlen Dies geschieht auf zweifache Weise

Zunächst wird mit großer Sorgfalt die Besetzung der Karriereleitern Fach- und Vertriebskompetenz vorgenommen Diese Mitarbeiter haben eine große Vorbildfunktion und müssen in Bedeutung und Kompetenz im Unternehmen anerkannt sein Die Mitarbeiter in diesen Positionen müssen über jeden Anschein des ,Frühstücksdirektors' erhaben sein

Dies geschieht unter anderem auch dadurch, daß diese Mitarbeiter für Qualitätssicherung verantwortlich sind, "Mentoren" für junge Mitarbeiter darstellen und in interdisziplinären Projekten, Arbeitskreisen und Qualitätszirkeln mitarbeiten . Meist nehmen sie neben ihrem Beruf noch Tätigkeiten als Lehrbeauftragte an Universitäten oder Fachhochschulen wahr oder schaffen sich einen Namen durch die regelmäßige Veröffentlichung von Fachartikeln .

Im zweiten Schritt müssen allerdings auch dem Management vergleichbare Leistungsanreize geschaffen werden Obwohl anerkannterweise die Motivatoren des Experten etwas anders gelagert sind, müssen doch gewisse Insignien einer entsprechenden hierarchischen Positionierung vergleichbar sein: Einkommenshöhe, zusätzliche Leistungen, wie zum Beispiel Firmenwagen, Beteiligungsmöglichkeiten und Mitsprachemöglichkeiten im Unternehmen, Vertetungsbefugnisse wie Handlungsvollmacht oder Prokura; selbst ein Vorstandsmitglied mit diesen Qualifikationen soll nicht ausgeschlossen werden

Von großer Wichtigkeit ist die Einbindung aller Qualifizierungswege in die Unternehmensphilosophie .Das heißt Berücksichtigung der unterschiedlichen Karrierepfade im Zieldreieck Mitarbeiterorientierung - Kundenorientierung - Unternehmensorientierung .

Darüber hinaus werden alle Aufstiegswege ausdrücklich bei den Erfolgsstrategien des Unternehmens berücksichtigt.