Zahlen wir nicht viel zu viel? Zwei Jahre, nachdem das Unternehmen der Prozessindustrie seinen SAP-Betrieb an einen Dienstleister - eine Tochtergesellschaft innerhalb des Konzernverbundes - ausgelagert hatte, wuchsen bei den Verantwortlichen die Zweifel. Das Management hatte sich seinerzeit für das Outsourcing des SAP-Betriebs (unter anderem für Data Warehouse, Produktionslogistik und Vertrieb) entschieden, damit sich das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen konzentrieren konnte. Und wie so oft in konzerninternen Geschäftsbeziehungen hatte man einen Pauschalpreis vereinbart. Doch jetzt verstärkte sich das Gefühl, dieser Betrag sei eigentlich zu hoch. Aber wie wollte man das überprüfen?
Durch einen Marktpreisvergleich wurde der Pauschalpreis auf ein Modell projiziert, um die einzelnen Komponenten transparent zu machen. Der genaue Leistungsumfang wurde untersucht, die Verteilung der Zuständigkeiten zwischen Kunde und Dienstleister exakt abgegrenzt. So erhielt man einen detaillierten Leistungskatalog, der dann mit Referenzdaten am Markt verglichen werden konnte. Das Ergebnis bestätigte die Vermutung: Die Kosten für den SAP-Betrieb lagen rund 30 Prozent über dem anderer Unternehmen.
Der Grund dafür war schnell gefunden, und er war ebenfalls typisch: Man hatte die verbrauchsabhängigen Komponenten - wie etwa die Größe der Datenbank - nicht limitiert, so dass das Risiko des Betriebs vollständig auf Seiten des Dienstleisters lag. Dieser hatte deshalb zur Sicherheit von vornherein sehr großzügig kalkuliert und die angenommenen Kosten umgelegt. Nachdem dieses Problem einmal erkannt war, fand man schnell eine Lösung: In einem verfeinerten Modell wurden die verbrauchsabhängigen Komponenten genau beschrieben und entsprechende Preiskorridore eingerichtet.
Pauschalpreise für SAP-Dienstleistungen sind gerade bei konzerninternen Geschäftsbeziehungen sehr verbreitet. Das Verhältnis ist über Jahre gewachsen, und im Grunde bleibt das Geld ja "im Haus". Doch nimmt auch hier der Wunsch nach mehr Transparenz zu. Ziel ist es meist, den Pauschalpreis zu verfeinern, ihn auf den konkreten Verbrauch und damit Kostenstellen herunterzubrechen. Auch wenn der Gesamtpreis nicht hinterfragt wird, liegt bereits in der Transparenz ein Hebel zur Kostensenkung. Denn wer weiß, welche Kosten er verursacht, verhält sich in der Regel disziplinierter.
Die Pauschalpreise werden deshalb zunehmend durch differenzierte, transparente Modelle aufgeschlüsselt. Dabei können zwei Varianten gewählt werden. Der technisch orientierte Ansatz legt einerseits den messbaren Verbrauch wie etwa CPU-Nutzung, Datenbankzugriffe etc. zugrunde, andererseits den in Anspruch genommenen Support: Wenn ein Anwender sich beim System anmeldet und Modulfunktionen nutzt, wird er belastet. Das zweite Modell definiert die Kosten über die verschiedenen Business-Größen in SAP, etwa die Zahl der Fibu-Belege, HR-Stammsätze, Lieferscheine etc.
Beide Modelle haben Vor- und Nachteile. Der Business-Ansatz ist jedoch etwas gerechter, denn beim technischen Modell wird der Nutzer "bestraft", wenn er SAP-Module nutzen muss, die ihrerseits intensiv Ressourcen verbrauchen, etwa mehr Hardwareleistung benötigen. Das aber ist doch eher ein Problem der Entwickler als der Anwender.
Existierende Preismodelle analysieren
Bei Verträgen mit externen SAP-Dienstleistern werden die Kosten in der Regel bereits über Preismodelle definiert. Das ist ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung. Doch dass ein solches Modell existiert, bedeutet noch lange nicht, dass es sich auch um einen günstigen Preis handelt. Deshalb lohnt sich auch hier eine genaue Analyse, damit die Verantwortlichen nachvollziehen können, wie der Preis genau zustande kommt und wie er gesenkt werden kann. In die Modelle fließen unterschiedliche Parameter ein: zum einen die Hardware-Infrastruktur, zum anderen die Dienstleistungen. Dabei sind gerade bei Entwicklung, Wartung und Betrieb der Anwendungen sowie dem SAP-R/3-Basisbetrieb die Leistungszuschnitte sehr unterschiedlich (siehe nebenstehende Grafik). Auch die konkrete Verteilung der Aufgaben zwischen Kunde und Dienstleister variiert von Fall zu Fall und beeinflusst entsprechend den Preis. Wird beispielsweise auch die Jobsteuerung nach draußen gegeben, erweist sich das Jobvolumen in der Regel als ausgesprochener Preistreiber.
Ein "Sorglospaket" ist in der Regel zu teuer
Bereits die genaue Untersuchung der Verträge und Preismodelle bietet ein erhebliches Potenzial zur Kostensenkung. Der Kunde kann nachvollziehen, wie verbrauchsabhängige Komponenten in die Kalkulation eingehen, und die Verträge eventuell modifizieren. Und er kann entscheiden, welche Leistungen er tatsächlich braucht.
Werden Gesamtpakete inklusive verbrauchsabhängiger Komponenten pauschal verrechnet, ist dies für den Kunden häufig von Nachteil. Man kann die Faustregel aufstellen: Ein "Sorglospaket" ist in der Regel teurer. Trägt allein der Dienstleister das Dimensionierungsrisiko - etwa für die eingesetzte Server-Größe - baut er einen entsprechenden Sicherheitspuffer ein. Sinnvoller ist es, Verbrauch und Leistung klar zu regeln und konkret nach Aufwand abzurechnen: Das GB kostet einen Betrag X. Dabei kann man die Marktentwicklung berücksichtigen, zum Beispiel angesichts fallender Kosten für Massenspeicher eine jährliche Degression um einen bestimmten Prozentsatz verhandeln.
Auch die Dienstleistungen sind nicht selten überdimensioniert und treiben den Preis unnötig hoch. Oft wurden aufgrund der hohen Anforderungen eines kritischen Bereichs - etwa des Produktionsbetriebs - Service-Levels mit höchster Verfügbarkeit vereinbart, die dann durchgängig angewandt werden. Doch braucht man diese auch für die Bilanzkonsolidierung? Hier lohnt es sich, genau hinzuschauen und zu differenzieren. Auch die Servicezeiten sind typische Preistreiber. Häufig hat man sich einmal auf eine Zeitspanne geeinigt, die dann unbesehen beibehalten wird. Doch oft reichte es aus, Überwachung und Support statt von 7 bis 18 Uhr nur von 8 bis 16 Uhr zu garantieren - zu deutlich geringeren Kosten. Auch die Umstellung von Rund-um-die-Uhr-Servicezeiten auf partielle Rufbereitschaft birgt ein erhebliches Einsparungspotenzial.
Ob nun ein Unternehmen für die einzelnen Komponenten auch einen fairen Preis bezahlt, bringt erst der Marktpreisvergleich an den Tag.
Vergleichende Analyse schafft Markttransparenz
Bei einer vergleichenden Wirtschaftlichkeitsanalyse wird zunächst die tatsächliche Leistung detailliert erhoben. Das beginnt bei der Infrastruktur. Wie viele Server welcher Leistungsklasse werden eingesetzt? Gibt es nur einen Datenbank-Server oder zusätzliche Applikations-Server? Wie groß ist die Datenbank? Wie sieht der Verbund aus Entwicklungs-, Konsolidierungs- und Produktionssystem aus? Welche Kommunikations-Schnittstellen werden genutzt - Fax, EDI, E-Mail? Inwieweit sind diese Systeme in Hochverfügbarkeitsumgebungen einbezogen? Welche Service-Levels wurden vereinbart?
Komponenten erfassen und am Markt überprüfen
Im zweiten Schritt wird untersucht, welche Dienstleistungen erbracht werden und wie die Zuständigkeitsmatrix zwischen Kunde und Dienstleister geschnitten ist: Wer betreut die Applikationen und Anwender im First- und Second-Level-Support, wer übernimmt die SAP-Basisbetreuung, das Datenbank-Management, die Systemüberwachung und das Server-Management? Das Ergebnis ist ein standardisierter Dienstleistungskatalog, den man mit Referenzdaten am Markt vergleichen kann.
So können die einzelnen Komponenten einer komplexen SAP-Landschaft genau erfasst und am Markt geprüft werden. Mit dieser Transparenz erhalten CIOs und Controller eine gute Position, um SAP-Dienstleistungsverträge neu zu verhandeln. (bi)
*Axel Kohlmann-Grafs ist Managing Consultant der Compass Deutschland GmbH in Wiesbaden.
Angeklickt
- Ein Preismodell bedeutet noch keinen günstigen Preis.
- Eine Analyse lohnt sich, weil nachvollziehbar wird, wie der Preis zustande kommt und wie er gesenkt werden kann.
- Unterschiedliche Parameter fließen in die Modelle ein: zum einen die Hardwareinfrastruktur, zum anderen Dienstleistungen.
- Wird die Jobsteuerung nach draußen vergeben, erweist sich das Jobvolumen häufig als Preistreiber.
- Die Untersuchung der Preismodelle bietet ein hohes Potenzial zur Kostensenkung.
Abb: Modell für IT-Service-Leistungen
Die Palette möglicher Leistungen beim SAP-Betrieb, die in die Preisbildung einfließen. Um Transparenz zu erhalten, muss man den Leistungsumfang sowie die jeweilige Zuständigkeit von Kunde und Dienstleister genau definieren. Quelle: Compass Management Consulting
Abb.2: Preismodell
Sinnvolle Variante eines Modells zur Verrechnung von SAP-Dienstleistungen auf Basis von definierten beziehungsweise aktiven Benutzern sowie weiterer Parameter. Quelle: Compass Management Consulting