Teil 3: Das macht der Chef

Arbeiten in Netzwerkstrukturen

Siegfried Lautenbacher ist seit 1989 unternehmerisch in der IT-Branche tätig. Zur Jahrtausendwende übernahm er die Geschäftsleitung für die Beck et al. Services GmbH – einem international agierenden IT-Services Unternehmen – das seine Leistungen an der Schnittstelle zwischen IT und Business ausrichtet. Social Collaboration und dessen Auswirkungen auf den Arbeitsplatz der Zukunft  sind zentrale Säulen des Leistungsprofils sowie der eigenen Unternehmenskultur von Beck et al. Services. Siegfried Lautenbacher ist Mitgründer des Start-ups Valuescope. Es bietet Services im Bereich von Social Media Analysis und Sales Intelligence an.
Kollaboratives Arbeiten bedeutet selbstbestimmtes Handeln, eigenständig seine Aufgaben erledigen und Ziele erreichen. Wer braucht da noch einen Chef? Meine Erkenntnis: Das System vernetztes Arbeiten funktioniert anders, aber nicht ohne ihn.

Der autoritäre Boss, der trotz aller Widerstände gnadenlos sein Ding durchzieht, steht spätestens seit der Demokratisierung von Führung auf der roten Liste. Und wenn sich die zuvor noch mühseligen Arbeitsabläufe plötzlich wie von selbst zu erledigen und organisieren scheinen, sind die Tage des harten Durchgreifers ohnehin gezählt. Zu diesem Zeitpunkt sollten Führungskräfte spätestens bemerken, dass sich aufgrund einer vernetzten Arbeitsweise beispielsweise über Social Networking Plattformen, für sie neue Chancen eröffnen. Also raus aus dem industriellen Wertekorsett.

Auch wenn der Chef auf dem Organigramm ganz oben steht. Bei einem kollaborativen Führungsstil sitzt er mitten im Team.
Auch wenn der Chef auf dem Organigramm ganz oben steht. Bei einem kollaborativen Führungsstil sitzt er mitten im Team.
Foto: Bloomua - shutterstock.com

In einer kollaborativen Umgebung hängt Wissenshoheit nicht mehr an Zuständigkeiten, sondern daran, den richtigen Austausch, zur richtigen Zeit am richtigen Platz zwischen den richtigen Wissensträgern zu ermöglichen. Somit wird es zu einer Hauptaufgabe von Führung, Wissen über Netzwerke fließen zu lassen und jederzeit überall schnellen und nützlichen Informationsaustausch zu realisieren.

"Richtiges Führen" ist ja nicht erst seit dem Aufkommen sozialer Netzwerke ein vieldiskutiertes Thema. Nur, jetzt wird der Druck von unten spürbar, denn interne social networking Plattformen machen das Agieren - oder eben Nicht Agieren - von Managern transparent.

Folgende Tipps aus der Unternehmenspraxis, sollten Führungskräfte daher unbedingt berücksichtigen:

Offen und unkompliziert Wissen weitergeben

Solange man sich mit Wissen Macht und Einflussmöglichkeiten sichern möchte, wird Wissen auch von allen anderen nie freiwillig weitergegeben, sondern immer nur unter bestimmten Bedingungen. Daher auch die Führungsvorliebe, das gewonnene Wissen in Silos, Dateien oder Wikis zu verpacken. Hier fließt nichts, außer der Schweiß des Mitarbeiters. Dabei ist Wissen doch die einzige Ressource, die sich vermehrt, wenn man sie teilt. Vormachen, heißt die Devise und zwar so unkompliziert und einfach wie möglich über soziale Netzwerke, um die Mitarbeiter zum mitmachen und teilen zu animieren. Denn jeder will wissen, was der Chef da gerade macht. "Working out loud" ist dabei eine geeignete Methode.

Situativ führen

Wenn Spezialisten und Experten aus dem Unternehmen die wichtigsten Produktivkräfte der Organisation sind, dann können Führungskräfte fachlich nicht mehr überlegen sein. Je eher die Führung das einsieht, desto besser für sie selbst. Oben ist heute dort, wo die Fähigkeiten und Projekte organisiert werden, Tag für Tag aufs Neue. Zum Beispiel in den Communities. Sie charakterisieren sich durch schnelles Zusammentragen von Wissen, Meinungen und Resultaten. Im Kontext gelebter sozialer Netzwerke zu führen ist spannend: anstatt zu verwalten können sie endlich wieder das tun, was Führung ursprünglich auszeichnet: Kontext geben, Geschäftsmodelle hinterfragen, unterstützen, fördern und entscheiden.

Unplanbares planen

Über ein Zuviel an Zahlen und Zielen sowie dem sturen Festhalten an der Abarbeitung eines Plans, verliert die Spitze über kurz oder lang den Bezug zur Unternehmensrealität - nach innen wie nach außen. Aktive Teilnahme an Foren und Netzwerken wirkt dem entgegen und bereitet besser auf das Unvorhersehbare und ohnehin nicht Planbare vor. Denn sobald es darum geht, mit Ausnahmesituationen zurecht zu kommen, wird Führung auf Basis vernetzen Arbeitens überlebenswichtig.

Entlang des Engagements der Mitarbeiter lenken

Das Arbeiten in Netzwerken funktioniert fundamental anders als in Linienstrukturen. Darauf müssen insbesondere Führungskräfte antworten können. Die wichtigste Voraussetzung, damit es mit dem Arbeiten über Communities überhaupt klappt, ist, die Mitarbeiter zu motivieren. Das gelingt dann, wenn die Menschen das machen dürfen, was sie können und was ihnen liegt. Auf dieser Basis kann Motivation entstehen, was genau zu dem Engagement führt, was für Firmen wichtig ist.

Digitale Kompetenzen aufbauen und leben

"Walk the Talk" bedeutet für Führungskräfte, möglichst viele soziale Plattformen auch selbst zu nutzen. Das gilt vor allem für die Kommunikation mit den Mitarbeitern und im Rahmen von Communities. Vorteil: schnelles Kennenlernen der Plattform im Umgang mit Kommunikation an die Mitarbeiter. Je vielfältiger Führungskräfte die Plattformen für sich einsetzen, umso digital authentischer werden sie für die Mitarbeiter. Und ganz nebenbei feilen sie automatisch immer weiter an ihrer eigenen digitalen Kompetenz.

Die eigene Arbeit beobachtbar machen und darüber erzählen. (Grafik c/o Peter Boerboom)
Die eigene Arbeit beobachtbar machen und darüber erzählen. (Grafik c/o Peter Boerboom)
Foto: Beck et al. services

Experimentieren einfordern

Führung im Rahmen von sozialen Netzwerken kann erst dann stattfinden, wenn das Arbeitsumfeld mit in Betracht gezogen wird. Vor allem jedoch wenn die Beschäftigten dazu ermuntert werden, auszuprobieren oder zu experimentieren und auch Fehler zu machen. Das gibt ihnen das Gefühl, der Chef vertraut darauf, was sie tun und lässt sie zeigen, was sie zum Erfolg des Unternehmens beitragen können. Für diese "lange Leine" eigenen sich ebenfalls Communities, die die Mitarbeiter als ihren "Gestaltungsraum" ansehen und probieren neue Ideen und Lösungen zu finden.

Mehr fragen als antworten

Speziell zu Beginn eines gemeinsamen Projektes, das über soziale Netzwerke abgewickelt wird, entstehen viele Fragen. Führungskräfte tun gut daran, sich in dieser Phase der Entstehung erst einmal zurückzuhalten, und keine Antworten zu geben. Vielmehr macht es Sinn, dass sie sich gleichberechtigt und auf Augenhöhe mit ins Projekt begeben und ebenfalls Fragen stellen. Das verschafft Nähe und Vertrauen und führt schneller zu einem offenen Austausch, auch mit schwierigen Mitarbeitern. Zudem signalisieren die Lenker damit, die Ernsthaftigkeit des gesamten Vorhabens für sie.

Handlungsspielräume vergrößern

Das vernetzte Unternehmen ermöglicht schnelle und kompetente Entscheidungen dann, wenn die Handlungsspielräume der Beschäftigten vergrößert werden, weil sie beispielsweise über die Art und Weise wie sie Aufgaben erledigen, selbst entscheiden können. Führungskräfte sollten sich vor diesem Hintergrund darin üben, loslassen zu können und mehr Entscheidungen auf viele Schultern zu verteilen, anstatt an der Spitze darüber nachzudenken. Denn es muss längst nicht mehr alles über den Chefschreibtisch gehen.

Like it and share it

Es gibt keine bessere Wertschätzung als ein Lob über ein öffentliches Netzwerk. Das können Empfehlungen von Mitarbeiterblogs sein, ein Lob für ein neues Kundenprojektes an das gesamte Team, oder herausragende Kleinigkeiten, die wesentlich zu guten Arbeitsatmosphäre beigetragen haben. Und das gilt abteilungs- wie altersübergreifend.Öffentliches Lob über interne Netzwerke gibt einen kräftigen Motivationsschub.

Unternehmensbeispiel Zappos

Keine Stellenbezeichnungen, keine Manager und keine Hierarchie mehr. Nicht allzu viele Unternehmen werden Zappos dabei folgen, eine Netzwerkorganisation radikal zu Ende zu führen. Das müssen sie auch nicht. Was man aber von Zappos lernen kann ist, dass die Übertragung von Kompetenzen auf die Mitarbeiter Folgen für den "Bauplan" der Organisation hat. Bei Zappos führt die Transformation zu einem völlig neuen Modell von Mitarbeiterführung. Genauer eigentlich zu einer "Selbstführung" im Rahmen der jeweiligen Communities des Netzwerks. Gleichwohl ist eine solche Organisation nicht "führungslos". Sie ist nur sehr anders aufgebaut, weil die Arbeits- und vor allem Führungsprozesse anders laufen.

Über die interne Vernetzung in den Communities wird sich das Verhältnis zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern nachhaltig positiv verändern. Die einfache und unmittelbare Kommunikation, verursacht durch direktes und offenes Feedback und einem respektvollen Miteinander, verhilft beiden Seiten dazu, ihre Beziehung zu pflegen.

In vielen Unternehmen haben die Mitarbeiter auch demokratisch legitimierte Interessenvertretungen, vor allem Betriebsräte, zur Seite. Der nächste Beitrag dieser Serie handelt davon, warum gerade sie besonders gefragt sind, wenn es um das Etablieren einer vernetzten Arbeitskultur geht. (bw)

Teil 1: Was in Netzwerken arbeiten bedeutet
Teil 2: So werden Mitarbeiter überzeugt
Teil 4: Betriebsrat? - Ja, bitte!
Teil 5: So entsteht der digitale Arbeitsplatz
Teil 6: Nicht ohne meinen Kunden