Arbeiten bei Otto

11.07.2008
Bei Otto läuft (fast) alles bestens: der Handelsriese ist gesund, die Umsätze steigen, innovative IT-Projekte werden initiiert, allein: es fehlt an Bewerbern.

"Otto find ich gut" - diesen Spruch kennen wohl viele Personen, vor allem die beim Hamburger Handelriesen Ware bestellen, bei den Informatikern scheint er allerdings noch nicht so richtig zu ziehen, oder: Es ist anzunehmen, dass sie ihn nicht kennen. Rund 50 offene IT-Stellen gilt es zu besetzen, und damit tun sich die Hamburger schwer. Eigentlich kein Einzelfall, denn Anwenderunternehmen haben ihre liebe Not IT-Profis zu finden. Noch immer herrscht unter Computerfachleuten das Vorurteil, dass es die interessanten und gutbezahlten Jobs eher in Beratungs- und Softwarehäusern gibt.

Dabei kann die Otto Group mit ihren 450 IT-Fachleuten auf eine abwechslungsreiche Umstellungszeit vom Großrechner auf Client-Server-Architekturen zurückblicken und einen erfolgreichen Einstieg ins E-Commerce-Geschäft, um damit neben Amazon zum erfolgreichsten Online-Händler weltweit zu werden. Dass dabei eine gutfunktionierende IT notwendig ist, braucht hier nicht länger erläutert zu werden. Und dass neue Technologien und neue Methoden veränderte Anforderungen an die IT-Mitarbeiter bedeuten, sei auch nachzuvollziehbar, meint der Otto-CIO und Vorstandsmitglied Wolfgang Linder. Die IT sei gefordert "sich stärker als Berater und Dienstleister für die Konzernfachbereiche sowie zunehmend auch für Drittkunden aufzustellen". Dies bedeute, die Umstellung von "Anwendungssilos auf prozessorientierte, anwendungsübergreifende Aufgaben," so der CIO. Der Leiter der Softwareentwicklung, Frank Postel, erläutert weiter, dass früher IT-Mitarbeiter eine ganze Anwendung betreuten von der Analyse über das Testing bis hin zur Einführung. Nun finde eine stark Spezialisierung statt. Um diese Umstellung besser zu bewältigen, holte sich Otto Hilfe von außen, was nicht nur für Zustimmung sorgte, wie Postel zugibt: "Wir hatten Schlüsselpositionen in die Hände externer Berater gegeben, weil wir diesen Change-Prozess nicht allein organisieren konnten." Um ihnen die Ängste zu nehmen wurden die internen Mitarbeiter fleißig geschult, damit sie den Sprung in die neue IT-Welt gut schaffen. "Wir mussten aber nicht aus jedem Host- einen J2EE-Programmierer machen", beruhigt Postel.

Im Zuge dieses Change-Managements wurde auch die Zusammenarbeit von Fach- und IT-Abteilung professionalisiert, was Linder ein großes Anliegen war. Der Projektantrag werde von den Fachbereichen gestellt. Deren Anforderungen führen zu einem präzisen Projektangebot, aus dem ein IT-Konzept entsteht. Die Arbeit mit den Fachbereichen sei viel formaler geworden. Jetzt ist die Rede von Kunden-Management, das eine höhere Budget-Transparenz und eine transparentere Leistungsverrechnung ermögliche. Vorbei seien die Zeiten, als man "einfach etwas über den Zaum warf und sagte: `Macht mal Jungs`, und wer sich mit ihnen gut verstand, auch gleich bedient wurde", wie Linder schmunzelnd erklärt.

Auch wenn diese Entwicklung wegen der starken Formalisierung der Zusammenarbeit nicht unbedingt auf Begeisterung stieß, ist der CIO froh, die Fachbereiche soweit gebracht zu haben, dass sie nun ihre Projekte möglichst genau kalkulieren: "Hätte ich gerne", gäbe es nicht mehr. So sei eine kleine und starke Gruppe von Koordinatoren entstanden, die auf der Fachseite genug von IT verstünde, um auf der IT-Seite Geschäftsprozesse bewerten zu können.

Professionalisiert wurde auch die Personalarbeit. So ist Christiane Bohn in der Personalabteilung zuständig für die Computerfachleute, bildet sich fleißig weiter zu SOA, Java und sonstigen IT-Themen, um zumindest die Grundlagen des IT-Fachchinesisch zu verstehen. Das sei ihr wichtig, um die Bewerber besser bewerten zu können. Denn wenn ein Topexperte anklopft und gerade kein Job zu besetzen sei, will sie zumindest einschätzen können, ob sie ihn anderswo unterbringen kann.

Anwenderunternehmen litten stärker unter dem Fachkräftemangel, meint Bohn, da die Absolventen nicht genau wüssten, welche interessanten Aufgaben sie erwarteten. Zum Beispiel entwickele Otto fast nur Individualsoftware - eine richtige Herausforderung für überzeugte Programmierer. Oder eine weltweit agierende Logistik müsse durch stabile IT-Systeme unterstützt werden, damit innerhalb kürzester Zeit von der Bestellannahme einer Ware über die Lieferung, das Richtige aus einem Lager an die richtige Adresse auch zu liefern ist.

"Sowohl qualitativ wie auch quantitativ sind es weniger Bewerber geworden", bedauert Bohn, wenn sie auf die Kandidaten zu sprechen kommt. "Vor eineinhalb Jahren habe ich keinen Young Professional ohne Hochschulabschluss eingestellt, jetzt gehe ich schon mal Kompromisse ein und nehme auch solche ohne Abschluss", erzählt sie. Mittlerweile habe man zudem gute Erfahrungen mit Physikern und Mathematikern vor allem im Testing gemacht. Man wolle Mitarbeiter langfristig aufbauen - vom Praktikum über Werkstudententätigkeiten bis hin zur Diplomarbeit, da Softwarearchitekten oder Projektleiter fast nicht zu bekommen seien.

Als Argument, um bei Otto zu beginnen, nennt Bohn unter anderem die Möglichkeit, schnell aufzusteigen und verantwortungsvolle Aufgaben zu übernehmen, wie es das Beispiel von Nicolas Busch zeige. Er lernte bei Otto Außenhandelskaufmann, studierte danach Informatik. Als Student arbeitete er nebenbei bei seinem alten Arbeitgeber. Frisch von der Universität im Unternehmen agierte er als Teilprojektleiter, um jetzt als Leiter Qualitäts-Management ein Team von 15 Personen zu führen. Wie in großen Unternehmen üblich absolvierte er auch ein Nachwuchsführungskräfte-Training und bestand das Assessement Center. Wer Chef werden will, so Busch, müsse "Lust auf den kommunikativen Aspekt" der Arbeit haben, einsehen, dass mindestens ein Drittel der Arbeit darin bestehe, mit den Mitarbeitern Gespräche zu führen. Er sehe seine Aufgabe darin, die Spezialisten richtig einzusetzen, damit "ihre Augen zum Funkeln kommen."