Viele Unternehmen beklagen die mangelnde Transparenz ihrer betrieblichen Abläufe und suchen nach Steuerungsinstrumenten, mit denen sich die geschäftliche Entwicklung zeitnah und nachvollziehbar erfassen lässt. Dies wird umso wichtiger, je dringender die Kosten gesenkt und die Effizienz gesteigert werden müssen, sich der Wettbewerb verschärft und strengere Bilanzierungsregeln des Gesetzgebers zu beachten sind. Hinzu kommt die schmerzhafte Erfahrung, dass operative Systeme für Enterprise Resource Planning (ERP) die Geschäftsprozesse nur wenig verbessert haben und nicht zur Unternehmenssteuerung taugen.
Um dem internen Informationsdefizit zu begegnen, setzen Anwender auf datenbankgestützte BI-Tools. Diese sollen, zusammen mit einem Data Warehouse implementiert, Vorstände und Fachabteilungen beim Erfassen, Auswerten und Verteilen der benötigten Geschäftsinformationen unterstützen. Entsprechende Produkte und Strategien sind bei TUI, Novartis Pharma oder Sartorius seit längerem im Einsatz, auch wenn sie nicht immer unter der Bezeichnung Business Intelligence (BI) geführt werden.
So nutzte TUI vormals Statistikwerkzeuge, um regelmäßig die Konzerndaten auszuwerten. Die Resultate bezogen sich indes immer nur auf einzelne Konzernbereiche und waren untereinander nicht vergleichbar, blickt CIO Heinz Kreuzer zurück. "Jeder ging mit den vermeintlich gleichen Informationen anders um." Dieser Zustand war umso problematischer, als das Controlling auf dieser Grundlage berichten sollte oder beispielsweise die für die Kapazitätsplanung des Touristikkonzerns wichtigen Angaben zur Auslastung von Hotels und Flugzeugen nicht unmittelbar verfügbar waren.
Unter Kreuzers Ägide begann die IT deshalb im Lauf eines "mühsamen" Prozesses und in enger Zusammenarbeit mit dem Controlling, übergreifende Strukturen zur Datenintegration aufzubauen und ein zentrales Data Warehouse zu implementieren. Dabei hatten Kreuzers Leute nicht nur mit der ungenügenden Qualität der Daten aus den operativen Quellsystemen zu kämpfen. Vielmehr musste auch ein einheitliches betriebswirtschaftliches Datenmodell entwickelt werden, das für alle Benutzer verbindlich festlegte, was unter Begriffen wie "Buchung" oder "Umsatz" zu verstehen ist. Seit fünf Jahren könne man bei TUI von einer BI-Lösung für das Berichtswesen sprechen, bilanziert Kreuzer. Diese sei zunächst bei TUI Deutschland implementiert worden und bindet heute auch alle Reiseveranstalter, Reisebüros und Fluglinien des Konzerns ein.
Etwa zum selben Zeitpunkt wie bei TUI wurden auch beim Hersteller von Wäge- und Filtrationstechnik Sartorius die Weichen in Richtung BI gestellt, erinnert sich CIO Dieter Geile. Hatten dort die Unternehmensdaten lange Zeit auf sehr unterschiedlichen Produktions- und Vertriebsstatistiken basiert, so verlangte nun der Vorstand eine klare, weltweit gültige IT-Strategie. Diese sah den Aufbau einer durchgängigen Infrastruktur vor, über die sich Informationen, Prozesse und Daten konzernübergreifend bereitstellen lassen sollten. Eine solche gemeinsame Basis musste laut Geile dringend geschaffen werden, da Sartorius in den letzten fünf Jahren um rund 100 Prozent gewachsen ist und heute weltweit etwa 50 Standorte sowie neun Geschäftsbereiche zählt. Dementsprechend sollten in dieser verteilten Konzernstruktur Geschäftsinformationen nicht nur für die Benutzer nachvollziehbar, sondern auch über das Web weltweit verfügbar sein. Der Vorstand verlangte zudem vom Controlling und der IT, "vier oder fünf verdichtete Zahlen zu liefern, mit denen er das Unternehmen lenken kann".
Dazu mussten Geile und sein Team zunächst eine gemeinsame Netzinfrastruktur zwischen den Standorten der einzelnen Gesellschaften schaffen und die genutzten Daten standardisieren. Zum Jahreswechsel 2001/02 wurde schließlich innerhalb von sechs Monaten ein Management-Informationssystem (MIS) eingeführt und parallel dazu mit dem Aufbau eines Data Warehouse begonnen, das jetzt den Service, Vertrieb und das Produktkosten-Controlling mit Berichten versorgt. "Heute können wir beispielsweise Flash-Reports in nur drei Tagen bereitstellen."
Die Harmonisierung der IT sollte auch Matthias Legler, Head of ERP bei Novartis Pharma, gleich beim Antritt seiner Position stark beschäftigen. Ende 1996 waren die Unternehmen Ciba und Sandoz zu Novartis fusioniert und hatten dabei eine heterogene IT-Landschaft entstehen lassen. "Nur in Kernbereichen des Konzerns waren die Daten überhaupt harmonisiert und abgestimmt", schildert Legler. Um dieser Situation Herr zu werden, entschied man auf Vorstandsebene, eine weltweit einheitliche Lösung auf Basis mehrerer R/3-Systeme und der ebenfalls von SAP stammenden BI-Software "Business Information Warehouse" einzuführen. "Damit war für uns weniger die Integration der BI-Software mit den operativen Systemen als die Qualität der Daten die Herausforderung im Projekt."
100-Prozent-Lösungen gibt es nicht
Um die Informationen zu standardisieren, führte das Team um Legler die Anforderungen des Konzerns, der Pharma Division und derLändergesellschaften zusammen und leitete daraus das Datenmodell ab. Für den Erfolg eines derart umfassenden Projekts ist es laut dem Manager wichtig, den Fokus nicht zu verlieren und zunächst die für das Unternehmen wesentlichen Kernprodukte, Kundengruppen etc. abzubilden, statt die operativen Datenbestände in ihrer ganzen Tiefe modellieren zu wollen. "Viele Data-Warehouse-Implementierungen scheitern, weil Anwender und IT eine 100-Prozent-Lösung erwarten", warnt Legler. Man müsse sich damit abfinden, dass sich manche Wünsche einfach nicht erfüllen lassen: "Wir werden nie einheitliche Materialstammdaten im ganzen Konzern an weit über 100 Standorten einschließlich Pakistans haben." Der Rollout in der Pharma-Division soll Ende 2005 abgeschlossen sein und dank seinem Erfolg auch in den anderen Konzernteilen weitergehen. Ausgenommen hiervon ist allerdings die Forschung von Novartis, die im Kernbereich andere Anforderungen an die Systeme und Datenverwaltung stellt und beispielsweise mit Tools für Data Mining arbeitet.
Im Rückblick sieht Legler die wesentlichen Erfolgsfaktoren bei einer flächendeckenden BI-Installation darin, dass die Datenstruktur harmonisiert und das Unterfangen direkt vom obersten Management unterstützt wird. Außerdem benötige das Projektteam Mitglieder, die sowohl etwas von IT als auch vom Business verstehen. Dem stimmt TUI-CIO Kreuzer zu. Wichtig ist seiner Ansicht nach außerdem ein betriebswirtschaftliches Datenmodell, das unabhängig von den operativen Systemen erarbeitet werden müsse. Ebenso sollte die Tool-Auswahl mit großer Sorgfalt erfolgen. Für Sartorius-Manager Geile dürfen BI-Installationen nicht allein von der IT vorangetrieben werden. Vielmehr muss das Business mit am Tisch sitzen und darf die Sicht auf den Kunden nicht fehlen.
BI ist nicht gleich BI
Mittlerweile zählt BI für Geile und seine Kollegen zum täglichen Geschäft, wenn auch die Nutzung der Berichtslösungen je nach Branche differiert. So muss TUI-Manager Kreuzer sehr unterschiedlichen Anforderungen seitens der Benutzer nachkommen. "BI ist für uns heute mehr als nur klassisches Reporting und die Informationsversorgung für die Vorstände." Vielmehr müssten beispielsweise für die Auslastungssteuerung täglich aktuelle Daten über Hotels und Flüge bereitgestellt und ausgewertet werden. Sartorius muss laut Geile nicht so kurzfristig auf Marktveränderungen reagieren. Allerdings werde in seinem Unternehmen zunehmend der Wunsch geäußert, neben den Vorständen sollten auch Abteilungen aktuelle Geschäftszahlen erhalten. Für Novartis Pharma schließlich habe die minutengenaue Auswertung und Bereitstellung von Informationen aus den genannten Systemen eine noch geringe Bedeutung: "Die Märkte, in denen wir agieren, bewegen sich nicht übermäßig schnell", sagte Manager Legler. Die gewonnenen Informationen würden vor allem für längerfristige Auswertungen genutzt. Andererseits sei SAP BW als Instrument zur strategischen Konzernplanung nur wenig geeignet, da es hier mehr um das "Brain" als um tagesgenaue Daten gehe.
Einig waren sich die Diskutanten darin, dass BI ein strategisches Instrument zur Steuerung des Unternehmens ist. Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen spielten in den Projekten nur eine untergeordnete Rolle. So ging bei Sartorius die Initiative von der Konzernleitung aus, und eine standardisierte Berechnung des Return on Investment (RoI) wurde laut CIO Geile nicht verlangt. Man habe aber zusammen mit dem Finanzvorstand eine Kosten-Nutzen-Analyse erstellt und dabei ermittelt, dass aufgrund der mangelnden Transparenz im Unternehmen kein Weg an BI vorbeiführte. Auch bei Novartis Pharma wurde laut Manager Legler kein separater Business Case für BI entwickelt. Dies lag vor allem daran, dass SAP BW als Teil des weltweiten R/3-Rollouts nur fünf Prozent der Implementierungskosten ausmachte. Zudem gebe es grundsätzlich ein Problem mit der Nachweisbarkeit eines RoI, sagte Legler, da sich die qualitativen Vorteile nur schwer direkt messen ließen. "Die Implementierung eines speziellen Benefit-Tracking-Systems hätte zudem neue Kosten verursacht."
Legler rät deshalb, weniger den RoI als vielmehr den "Return on Risk Mitigation" (Risikovermeidung) zu bedenken. Würde der Konzern nicht fehlerfrei und gemäß den Bilanzierungsregeln berichten, so wäre der entstehende Schaden bei weitem größer als die Kosten eines BI-Projekts. TUI-Manager Kreuzer hat sogar die Erfahrung gemacht, dass ein BI-Projekt nicht wirklich Kosten sparen hilft, sondern vielmehr einen Zusatzaufwand darstellt. So beanspruche das Data Warehouse bei TUI heute zwischen fünf und zehn Prozent des IT-Budgets. "Wichtiger ist aber, dass sich der Deckungsbeitrag erhöhen kann, weil wir mit BI die Auslastung steigern."
Waren sich die Diskutanten noch einig darüber, dass die Datenqualität und die Definition der Anforderungen zu den größten Herausforderungen im Projekt zählen, so schätzten sie die Bedeutung der Technik für dessen Erfolg unterschiedlich ein. So glaubt Novartis-Manager Legler nicht, dass Projekte allein an den BI-Werkzeugen scheitern können. "Die Tools sind durchweg lang genug im Markt, um stabil zu laufen und die Anforderungen abdecken zu können." So funktioniert beispielsweise die Produktintegration im SAP-Umfeld sehr gut. Allerdings räumt er ein, dass es wie bei seinen Kollegen auch bei Novartis in der Frühphase des Projekts technische Hürden zu nehmen galt. CIO Kreuzer nannte als Beispiel den unterschätzten Speicherbedarf sowie die Befüllung des Data Warehouse mit Hilfe selbst geschriebener Skripts für die Datenextraktion. Andererseits konnten durch eine Migration des Data Warehouse vom Mainframe unter DB2 auf eine Unix-Maschine mit Oracle-Datenbank die Kosten um fast 50 Prozent gesenkt werden, ohne bei der Perfomance Abstriche machen zu müssen. Sartorius-Manager Geile gestand ein, dass es zu Beginn des Projekts große Probleme mit dem Hersteller der ausgewählten MIS-Software gab, da dieser anders als erwartet Anforderungen wie den Web-Zugriff nicht ohne weiteres erfüllen konnte.
Gelegentliche Beziehungsprobleme
Alle drei Manager erklärten zudem, dass das Verhältnis zu den Anbietern von BI-Produkten nicht immer problemlos sei, es aber auch positive Beispiele gebe. So ist CIO Kreuzer beispielsweise mit der Data-Warehouse-Technik zufrieden, die auf einer Oracle-Datenbank und BI-Werkzeugen von Cognos beruht. Novartis-Manager Legler hat gute Erfahrungen mit SAP BW gesammelt, überlegt aber, künftig eine zweigleisige Produktstrategie zu verfolgen, bei der in einem separaten, nicht auf SAP-Technik basierenden Data Warehouse zum Beispiel die Daten für Marktanalysen vorgehalten werden sollen. Damit solle die Abhängigkeit von einem Hersteller reduziert werden. Zudem gebe es für die Forschung, besser geeignete Produkte. "In einigen Nischen existieren außerdem Tools, die wegen ihrer großen Flexibilität und ansprechenden Oberfläche bei den Benutzern besser ankommen."
Künftig sehen die Manager vor allem die stetig wachsenden Datenbestände und das Thema Sicherheit auf sich zukommen. So gebe es laut CIO Kreuzer den Trend, immer mehr unstrukturierte Informationen wie Marktzahlen oder demografische Angaben in das Data Warehouse einzubringen. Zugleich bestehe der Wunsch, aus immer größeren Datenbeständen immer gezielter Informationen herauszuholen, ergänzt Sartorius-CIO Geile. "Zunehmende Komplexität muss sich mit zunehmender Einfachheit bewältigen lassen können", spitzt Legler zu. Ein noch größeres Problem sehe er in dem Wunsch, mit Geschäftsinformationen kollaborativer umzugehen, zugleich aber den Datenzugriff zu kontrollieren: "Security wird für uns alle ein Riesenthema werden."
Sascha Alexander, salexander@computerwoche.de
Erfolgsfaktoren
So gelingen nach Ansicht der Manager BI-Projekte:
- Gute Datenbasis;
- direkte Unterstützung durch den Vorstand;
- Projektteam sollte aus Mitgliedern bestehen, die sowohl etwas von IT als auch vom Business verstehen;
- betriebswirtschaftliches Datenmodell, muss unabhängig von den operativen Systemen erarbeitet werden;
- Sorgfalt bei der Tool-Auswahl;
- BI ist kein IT-getriebenes Thema;
- die Sicht auf den Kunden darf nicht vernachlässigt werden.
Mehr Seriosität, bitte!
Auch wenn die BI-Produkte und Technik den Managern insgesamt wenig Probleme bereiten, so haben doch alle die Erfahrung gemacht, dass man Präsentationen und den vielen Versprechungen nicht glauben darf. Sie wünschten sich vielmehr seriösere Hersteller. "Versprechen der Hersteller müssen immer mit Vorsicht genossen werden", sagte Sartorius-CIO Dieter Geile. Andererseits gebe es den Diskutanten zufolge aber auch viele naiv kaufende Anwender, die genau auf diese Herstellertaktik hereinfielen: "Die Schuld an der vielen Shelfware trifft auch die Kunden." Sein Kollege Helmut Kreuzer, CIO bei TUI, ergänzte, dass jedem Unternehmen klar sein sollte, dass es kein Produkt gibt, das alles kann. "Man muss es auch einmal akzeptieren, wenn bestimmte Funktionen im Produkt nicht vorhanden sind." Dann könne man die Lücken immer noch durch Eigenentwicklung schließen. BI-Hersteller täten aber laut Geile und Kreuzer gut daran, eng mit großen Kunden zusammenzuarbeiten, um die passenden Produkte bieten zu können. Allerdings räumte Kreuzer ein, dass Konzerne wie TUI an diesem Punkt mehr Druck ausüben können als ein kleiner Kunde: "Wir haben keine Probleme, Dinge vom Hersteller umsetzen zu lassen, auch wenn sie nicht im Vertrag stehen."