Innovation als Routine
Die "Alignment-CIOs" arbeiten überdurchschnittlich oft in Organisationen, in denen viel Wert auf Innovation gelegt wird. Tatsächlich bezeichnet jeder zweite von ihnen seine IT-Abteilung als Quelle innovativer Ideen. Carolynn Chamoun ist CIO bei Telerx, einem Anbieter von Customer-Support-Services für Konsumgüter- und Pharmaproduzenten. Sie fördert die Innovationsbereitschaft, indem sie den direkten Kontakt zu einem großen Endkunden ihres Arbeitgebers pflegt. Der profitiert davon, indem er einmal im Jahr eine Liste mit Verbesserungsvorschlägen erhält, die Telerx zusammengestellt hat - unter reger Beteiligung der IT-Chefin, denn die Informationstechnik spielt meist eine entscheidende Rolle bei der Bereitstellung von innovativen Lösungen. "Es ist sehr hilfreich, wenn die Innovation quasi zur Routine gemacht wird", lautet Chamouns Resümee.
IT-Projekte und -Prozesse mit den Geschäftsstrategien in Einklang zu bringen ist ein riskantes Unternehmen. Denn auf diese Weise rückt die IT-Abteilung an die vorderste Front der Marktschlacht, wo Niederlagen an der Tagesordnung sind. Das Topmanagement muss folglich eine Umgebung schaffen, die den CIO unterstützt, ihm erlaubt, schnell zu erkennen, was nicht funktioniert, und daraus zu lernen.
Das gehört zur Unternehmenskultur, konstatiert Steve Strout, Vice President und CIO bei Morris Communications, einem Verlag, der Stadtmagazine und Zeitungen mit kleiner bis mittlerer Auflage herausbringt. Strout hat Erfahrung mit diesem Thema. Im vergangenen Jahr testete er den Prototypen eines CRM-Systems. Dabei stellte sich heraus, dass die Kunden eine Option des Systems nicht nutzten, die dem Verlag neuen Umsatz verschaffen sollte, indem sie es ihnen ermöglichte, ihre eigenen Websites aufzusetzen.
Die vier Typen des CIO
Was für ein CIO sind Sie?
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Der Innovations-Agent, der fest an die IT als Treiber für neue Geschäftsideen glaubt und häufig auf Vorstandsebene zu finden ist?
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Der Business-Leader, dessen Anliegen es ist, IT und Geschäftsziele in Einklang zu bringen, um die Prozesse zu verbessern?
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Der Turnaround-Künstler, der sich selbst wahlweise als Feuerwehrmann oder Change-Agent betrachtet, kein Risiko scheut und mit dem Chaos jongliert?
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Oder der Betriebsexperte, der viel Zeit mit dem Projekt-Management verbringt und in den vergangenen zwei Jahren vor allem mit Kostensparen beschäftigt war?
Alle, die es nicht genau wissen oder ihre Selbstwahrnehmung überprüfen möchten, offeriert die COMPUTERWOCHE-Schwesterpublikation "CIO" auf ihrer Webpage einen Schnelltest - unter http://www.cio.com/state.
Rückendeckung erforderlich
Anstatt nun diese Option einfach abzuschalten, berief Strout ein Meeting von IT und Business ein. Gemeinsam fanden sie eine Alternativlösung, die es den Kunden erlaubte, ihre Zeitungsanzeigen als Preview anzuschauen. Das funktionierte. "Ich weiß, dass ich immer auf den CEO oder CFO zählen kann: Wenn etwas nicht funktioniert, stehen sie für mich ein und mir ermöglichen mir, einen anderen Weg zu finden", schwärmt Strout, "und sie wissen, sie bekommen dieselbe Unterstützung von mir."