Projekt-Management

Agil ja - aber nicht um jeden Preis

Katja von Bergen arbeitet als Unternehmens- und Managementberaterin für die international agierende Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Die Diplom-Betriebswirtin ist auf die Themenfelder Changemanagement, Projektmanagement und Unternehmensentwicklung spezialisiert.
Agil – so lautet das Mantra im Projekt-Management. Doch in vielen Unter­nehmen ist unklar, in welchen Fällen agiles Vorgehen sinnvoll ist und wann die bewährten Projekt-Management-Methoden die bessere Wahl sind. Dafür gibt es Abhilfe.

Im Jahr 2001 veröffentlichten renommierte Software­entwickler in den USA das "Agile Manifest für Softwareentwicklung". Darin sind zwölf Prinzipien für die Softwareentwicklung formuliert. Sie basieren auf folgenden vier Axiomen:

  • Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

  • Eine funktionierende Software (Problemlösung) ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation.

  • Die Zusammenarbeit mit dem Kunden (im Projekt) ist wichtiger als das Aushandeln von Verträgen. Und schließlich:

  • Auf Veränderungen zu reagieren ist wichtiger als das Befolgen eines vorab formulierten Plans.

Dahinter steckt die Erkenntnis: Die Projekte in den Unternehmen sind heute oft so komplex und das Unternehmensumfeld ist so "VUCA" (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity), dass die tradierten Projekt-Management-Methoden einer Ergänzung bedürfen. Es geht also nicht um ein Entweder-oder, sondern um ein Sowohl-als-auch.

Entscheidungssituationen variieren

Wann ist jedoch ein agiles Vorgehen und wann sind Lean- und Standardprozesse angesagt? Hierzu hat der Professor für Management an der Hertfordshire Business School in Großbritannien, Ralph Douglas Stacey, geforscht und die Stacey-Matrix entwickelt. Sie ist eine Orientierungshilfe beim Beantworten dieser Frage.

Stacey Matrix: Je unklarer die Anforderungen und der zu beschreitende Weg, desto eher eignen sich agile Methoden.
Stacey Matrix: Je unklarer die Anforderungen und der zu beschreitende Weg, desto eher eignen sich agile Methoden.
Foto: Dr. Kraus und Partner, Bruchsal

Die horizontale Achse der Stacey-Matrix ist die "Wie-Achse". Sie steht für die Art und Weise, in der eine Aufgabe zu lösen ist, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Die vertikale Achse hingegen bezeichnet die "Was-Achse". Sie steht für die Ziele, die es zu erreichen gilt, und die Anforderungen, die zur Lösung eines Problems erfüllt werden müssen. Bei einem Projekt können sowohl die Ziele, die zu erreichen sind, als auch der bestmögliche Weg dorthin klar oder unklar sein.

Einfach, kompliziert, chaotisch?

Der Stacey-Matrix zufolge ist eine Management-Entscheidung "einfach", wenn nicht nur das Ziel und die Anforderungen, sondern auch der Weg dorthin klar ist. Das ist beispielsweise dann der Fall, wenn das Unternehmen schon Routine im Lösen entsprechender Aufgaben hat. In diesem Fall ist folgendes Handeln angesagt: Anschauen, einordnen, ableiten, reagieren.

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Wenn das Was und/oder das Wie unklar ist, wird es "kompliziert". Dann empfiehlt sich das Vorgehen: Anschauen, analysieren, reagieren. Und wenn neben Zielen und Anforderungen auch der Weg unklar ist - zum Beispiel, weil die Herausforderung neu ist? Dann wird die Entscheidungsfindung "komplex", und es empfiehlt sich das iterative Vorgehen: Probieren, anschauen, reagieren, erneut probieren, anschauen, reagieren.

"Chaotisch" wird die Entscheidungsfindung, wenn Ziele, Anforderungen und auch der Weg völlig nebulös sind. Zum Beispiel weil das Unternehmen ahnt: "Wir müssen uns für die Zukunft wappnen", dabei aber mit vielen Unbekannten arbeitet:

  • Wie entwickelt sich in den kommenden zehn Jahren unser Markt?

  • Welche Problemlösungen sind dann möglich?

  • Welche Anforderungen stellen dann unsere Kunden?

In solchen Fällen ist vorübergehend nur ein "Sich-durchwursteln" und das Starten von Versuchsballons möglich. Es gilt so lange zu agieren und zu reagieren, bis man eine Klarheit gewonnen hat und aus der chaotischen Entscheidungssituation zunächst eine kom­plexe und dann eventuell eine komplizierte wurde.

Die Stacey-Matrix ist ein Instrument, um zu einer ersten Einschätzung eines Projekts zu gelangen und zu einer Entscheidung zu kommen, welches Vorgehen mit hoher Wahrscheinlichkeit zielführend ist. Ist die Entscheidungssituation "einfach" oder "kompliziert", kommt man in der Regel mit Standardprozessen und Lean-Ansätzen weiter. Ist sie hingegen "komplex" oder gar "chaotisch", sollte man agile Methoden wählen.

Situativ entscheiden

Professor Saras D. Sarasvathy von der University of Virginia hat - abgeleitet von diesem Denken - den "Effectuation"-Ansatz entwickelt. Er wurde für Kon­stellationen entwickelt, in denen Entscheidungen nicht auf Basis einer kausalen Logik, die auf begründeten Vorhersagen beruhen, getroffen werden können.

Der Effectuation-Ansatz geht davon aus, dass die Zukunft durch Vereinbarungen zwischen autonomen Akteuren aktiv gestaltet werden kann. Das wäre etwa der Fall, wenn ein Unternehmen entscheidet: Wir setzen in der Produktentwicklung auf die Trends Vernetzung oder Miniaturisierung. Die Unklarheit schwindet, weil Basisentscheidungen über Ziel und Anforderungen getroffen wurden.

Starre Pläne helfen nicht weiter

Es wäre ineffektiv, einfach lösbare Probleme und Aufgaben agil anzugehen. Anders verhält es sich, wenn die Entscheidungssituation kompliziert, komplex oder gar chaotisch ist. Dann ist es hilfreich, sich vor dem Start eines Projekts zum Beispiel mit Hilfe der Stacey-Matrix bewusst zu machen, welchen Charakter das Vorhaben hat, um sich anschließend für ein mehr oder weniger agiles Vorgehen zu entscheiden.

Die Autorin dieses Beitrags, Unternehmensberaterin Katja von Bergen von Dr. Kraus & Partner in Bruchsal, empfiehlt: Vor dem Start eines Projekts sollte man sich mit dessen Charakter vertraut machen.
Die Autorin dieses Beitrags, Unternehmensberaterin Katja von Bergen von Dr. Kraus & Partner in Bruchsal, empfiehlt: Vor dem Start eines Projekts sollte man sich mit dessen Charakter vertraut machen.
Foto: Dr. Kraus und Partner, Bruchsal

Wird ein Projekt jedoch unreflektiert agil angegangen, ist die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns hoch. Zudem sagen die Beteiligten dann anschließend: Agilität funktioniert nicht. Agilität setzt also voraus, dass die Projektbeteiligten das Denken verinnerlicht haben: Abhängig vom Charakter eines Projekts und davon, wie klar die Ziele und Anforderungen sowie der Lösungsweg sind, ist ein unterschiedliches Vorgehen bei der Projektplanung, -gestaltung und -durchführung nötig. Dieses Bewusstsein gilt es zu entwickeln.

 

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Das erscheint mir wenig logisch - eventuell geht hier/in der Übersetzung zu viel verloren oder der Grundgedanke (der Agilität oder dieser Verbesserung) wurde nicht erfasst.
Wenn für komplexe, weniger gut beherrschbare Situationen das iterative Vorgehen (agil) besser ist, so zeigt das eine Stärke, die auch in weniger komplexen Situationen angebracht ist und zu einem besseren Projektverlauf führen muss.
Hier benötigt man bei nicht komplexen/trivialen Projekten dann allerdings weniger Iterationen oder weniger enge Zyklen.
Das agile Modell gibt ja auch keine Kontrolle auf, sondern zerlegt z.B. den Ablauf in weniger komplexe Einzelteile, die teils parallelisiert, teils seriell abgearbeitet werden sollen.
Das erfordert mehr Know-how bei den Beteiligten.
Der Vorteil der Ergebnisse einer solchen Matrix liegt also ggf. dann darin, dass auch mit den agilen Methoden unerfahrene Teilnehmer weniger komplexe Projekte klassisch durchführen können.

Redaktion1

Sie haben Recht! Wir haben die Grafik vorübergehend entfernt.

Frank Hennermann

Ich denk in der zweiten Grafik hat sich ein Kopier-Fehler eingeschlichen...bei ungewisser Zukunft und verhandelbaren Zielen ist die agile Vorgehensweise bzw. Effectuation der empfohlene Weg.

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