Was der CIO vermeiden sollte

Acht Fehler in der Kommunikation

Simon verantwortet als Program Manager Executive Education die Geschäftsentwicklung und die Inhalte des IDG-Weiterbildungsangebots an der Schnittstelle von Business und IT. Zuvor war er rund zehn Jahre lang als (leitender) Redakteur für die Computerwoche tätig und betreute alle Themen rund um IT-Sicherheit, Risiko-Management, Compliance und Datenschutz.
Was Sie in Gesprächen und Debatten tunlichst unterlassen sollten, um Fehlinformationen, Konflikte und Imageschäden zu vermeiden.
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CIOs besaßen lange den Ruf, schlechte Gesprächspartner zu sein, was geschäftliche Themen abseits der IT angeht. Viele haben sich aber neues Kommunikationstalent antrainiert und überzeugen in Vorstandssitzungen oder auch im Web. Um Vereinbarungen mit Vorständen zu treffen, Aktionäre und Mitarbeiter zu überzeugen und Geschäftsprozesse im Auge zu behalten, ist das heute auch bitter nötig. Trotzdem kommt es immer noch vor, dass IT-Manager sich in Fachbegriffen verirren oder mit der falschen Einstellung in eine Konversation gehen. Damit aus diesen Fehltritten keine dauerhaften Imageschäden für den CIO, seine Abteilung oder das ganze Unternehmen werden, ist es gut, wenn man die häufigsten Kommunikationsfehler bereits vorher kennt und möglichst von Anfang an vermeidet:

Fachchinesisch benutzen

Mit technischem Fachjargon um sich zu werfen, ist der größte Fehler, den IT-Verantwortliche in Gesprächen mit Nicht-IT'lern machen können. Viele Experten können nicht richtig einschätzen, wie tief das eigene Fachwissen geht und wo im Gegenzug das Fachwissen des Gegenübers endet. Hier kann es schnell zu Missverständnissen und Kommunikationsstörungen kommen. Bleiben Sie als IT-Experte in Gesprächen mit "Nicht-Insidern" so weit wie möglich verständlich und vergewissern Sie sich, dass der Gesprächspartner alles so verstanden hat, wie er soll.

Technische Probleme beklagen

Wer in der Team- oder Vorstandssitzung über technische Probleme im Rechenzentrum oder anderen Unternehmensstellen klagt, darf sich nicht wundern, wenn diese Beschwerden Irritation und Unsicherheit auslösen. Kollegen, die nicht mit den beschriebenen Interna vertraut sind, verstehen in einem solchen Fall oft nur "Der hat massive Probleme, die er nicht in den Griff bekommt." Natürlich müssen IT-Probleme auch im großen Kreis thematisiert werden dürfen, das jedoch besser in einer sachlichen Art und Weise, die jeder verstehen und nachvollziehen kann. Fassen Sie die Probleme lösungsorientiert an und kommunizieren Sie sie lieber mithilfe von Fragen (Was macht… / Wer kann… / Warum kommt… / Wie bringt…) im größeren Kreis: So binden Sie andere Abteilungen gleich mit ein und zeigen, dass Sie auf das Know-how der Kollegen Wert legen.

Wie ein Verkäufer reden

Manager, die bislang mit einem Business-Hintergrund tätig waren, und IT-Führungspositionen übernehmen, sprechen ihre neuen Untergebenen in einem aufgeblasenen Ton an und wirken dabei häufig wie Verkäufer, die die neueste Kollektion heiße Luft präsentieren. Das kommt bei IT'lern nicht an und sorgt höchstens für Lachkrämpfe und rollende Augen innerhalb der Belegschaft.

Keine Fragen stellen

Gute CIOs stellen sinnvolle Fragen und hören auf die Antworten. So gelangen oft neue Aspekte in die Diskussion. Dazu werden die Kollegen eingebunden und die Beziehung zwischen Manager und Team gestärkt. Warum viele IT-Verantwortliche anders vorgehen? Sie haben (meist unbegründet) Angst, als unwissend und inkompetent dazustehen.

Niemanden einbinden

Gut ausgebildete CIOs sind überzeugt von ihren eigenen Ideen, welche Techniken sich wie am besten implementieren lassen. Viele vergessen darüber jedoch, dass auch die gesamte IT-Abteilung und der Vorstand womöglich noch eigene Ideen haben. Wenn CIOs ihre eigenen Vorstellungen ohne Rückfrage durchdrücken, verärgern sie deshalb viele Kollegen - selbst, wenn es die beste und richtige Wahl war. Deshalb: Hören Sie auf die Vorschläge der Kollegen und berücksichtigen Sie diese, wo es geht oder argumentieren Sie nachvollziehbar, warum dies und das gerade nicht funktioniert. Dann fühlen sich alle ernst genommen und in die finale Umsetzung eingebunden.

Ängste schüren

Wenn der Vorstand überzeugt werden muss, das IT-Budget aufzustocken, diese oder jene Anschaffung oder Migration vorzunehmen, neigen manche CIOs dazu, in ihrer Argumentation zu übertreiben oder zu simplifizieren. Wenn neue Server angeschafft werden sollen, hört sich das dann so an: "Wenn wir bis kommende Woche nicht zehn neue Server im Schrank stehen haben, bricht der ganze Laden zusammen!" Die Business-Entscheider fühlen sich schnell in die Ecke gedrängt und nehmen die IT-Abteilung nicht mehr ernst. Besser, die IT-Profis präsentieren verschiedene Lösungsmöglichkeiten und erörtern für jede die Vor- und Nachteile. Sie sollten dazu einzeln auf die Auswirkungen für das Budget, das Unternehmen und die Kunden eingehen. Damit geben sie den Vorständen Raum zur Entscheidung und wirken überzeugender, als wenn Sie nach der Methode "Friss oder stirb" vorgehen.

Den Wertbeitrag nicht herausstellen

Viele CIOs betonen, wie wichtig die Unternehmens-IT ist. Die Vorstände verstehen aber häufig nicht, was die IT konkret zum unternehmerischen Erfolg beiträgt. Deshalb sollten IT-Verantwortliche in Präsentationen und Diskussionen immer noch einen Schritt weitergehen, als nur in den eigenen Grenzen zu argumentieren. Erläutern Sie nicht nur, warum die eingesetzten Business-Intelligence-Tools für die interne Datenverwaltung gut sind, sondern auch, warum dadurch mehr Produkte verkauft oder die Kunden besser beraten werden.

Mit PowerPoint einschläfern

Zu viele Folien, zu viele Nichtigkeiten. Effiziente Präsentationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich auf die wichtigsten Infos konzentrieren, die das zuhörende Publikum direkt betreffen. Im besten Fall kann gänzlich auf PowerPoint verzichtet werden - gute Präsentationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie von selbst im Gedächtnis haften bleiben und nicht durch eine Armada von Aufzählungspunkten.

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