Produzent, Dirigent, Architekt

6 Social-Media-Skills für Chefs

19.03.2013
Von 
Werner Kurzlechner lebt als freier Journalist in Berlin und beschäftigt sich mit Rechtsurteilen, die Einfluss auf die tägliche Arbeit von Finanzentscheidern nehmen. Als Wirtschaftshistoriker ist er auch für Fachmagazine und Tageszeitungen jenseits der IT-Welt tätig.
Social Media stellen Informations- und Kommunikations-Hierarchien in Frage. McKinsey gibt Tipps, wie erfolgreiche Führung vor diesem Hintergrund gelingt.
Diese sechs Dimensionen hat Führung nach Einschätzung der Experten im Social-Media-Zeitalter.
Diese sechs Dimensionen hat Führung nach Einschätzung der Experten im Social-Media-Zeitalter.
Foto: McKinsey

Das Pferd ist aus der Scheune. So sagt man im Englischen, und so sagt es auch Don Tapscott, Professor an der University of Toronto, im Gespräch mit McKinsey Quarterly. In diesem Fall heißt der Hengst Social Media, trampelt die E-Mail nieder und öffnet so neue Wege fürs Knowledge Management. Das Problem dabei umreißt Tapscott mit einem weiteren Sinnspruch, der von Mark Twain stammt: Alle reden über das Wetter, aber keiner tut etwas dagegen. Der Rat des kanadischen Wissenschaftlers: Die E-Mail abschaffen und umsatteln – auf neue soziale Plattformen.

McKinsey macht überhaupt mobil mit der Ausrufung von Social Media als Management-Tool. Denn die Thesen Tapscotts werden flankiert von einem Gastbeitrag in McKinsey Quarterly, in dem Roland Deiser von der Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management an der Claremont Graduate University und Sylvain Newton aus der Führungsschmiede von General Electric in Crotonville sechs Social-Media-Skills nennen, die jede Führungskraft beherrschen sollte.

Irrweg im Wissens-Management verlassen

Tapscott liefert dazu den Aufgalopp. Facebook sei für Firmen als Tool nicht zu gebrauchen. Dafür ermöglichten neue an Unternehmen gerichtete Plattformen mit Funktionalitäten wie Wikis, Blogs, Microblogging, Ideation Tools, Jams und Projekt-Management der nächsten Generation jetzt Collaborative Decision Making.

Verlassen werden kann laut Tapscott ein Irrweg beim Knowledge Management: der Versuch, das interne Wissen in einen Container zu packen, indem alles im System gebunkert wird. Das funktioniere nicht, weil die Mitarbeiter es bei einem Jobwechsel dennoch mitnehmen und weil das wichtigste Wissen außerhalb der Unternehmensgrenzen liege. „Da kommt man durch Containerisierung nicht heran, man erreicht es durch Collaboration“, so Tapscott.

Statt ständig Dutzende von E-Mails zu einem Projekt anzusammeln, bräuchten Firmen eine Collaborative Suite. „Dort schaut man einfach nach, was neu ist“, erläutert der Wissenschaftler. Alle relevanten Dokumente seien zugänglich, man könne Subgruppen für einen gezielten Dialog einrichten. Ideenwettbewerbe und digitales Brainstorming seien genauso möglich wie die gemeinsame Gestaltung eines Wikis oder Informationsfluss durch Microblogging.

Diffusionsstrategie entscheidend

Worauf es dabei ankommt und woran die Umsetzung der Vision in der Praxis scheitert, macht Tapscott an zwei konkreten Fallbeispielen deutlich. Die Designfirma IDEO habe eine so wundervolle Plattform mit elegantem User Interface geschaffen, dass 96 Prozent der Mitarbeiter sie gerne nutzen. Die Lehre daraus: Aufbau und Implementierung sind das A und O.

Bei einem großen Finanzdienstleister hingegen sorgt die E-Mail laut Tapscott auf besonders perfide Weise dafür, dass sie nicht ausstirbt. Das Thema Collaboration via Social-Media-Plattformen kam gar nicht erst auf die Agenda, weil die Verantwortlichen zehn Stunden täglich in Meetings verbracht hätten. Das vor allem zum Informationsaustausch – offensichtlich eine schädliche Folgewirkung der E-Mail-Kommunikation.

In der Praxis scheitern Collaboration-Projekte nach der Erfahrung des Professors aus Toronto an schlechten Diffusionsstrategien. Sinnvoll sei es, zuallererst mit einer Gruppe junger Mitarbeiter zu beginnen. Für die sei Social Media schließlich ganz natürlich. Mit Widerständen müsse gerechnet werden, auch weil durch Collaboration Tools das Auftrumpfen in Meetings erschwert wird. Wer darüber seine Machtposition festigt, dürfte die Einführung einer neuen Plattform hintertreiben.

Unterstützung von der Unternehmensführung ist laut Tapscott wichtig – und zwar auch dadurch, dass Manager als eifrige Nutzer ebenfalls Vorbildwirkung entfalten. An dieser Stelle setzen Deiser und Newton ein. „Wir denken, dass die Kapitalisierung der transformativen Kraft von Social Media bei Minimierung seiner Risiken einen neuen Leader-Typ braucht“, schreiben die Autoren.

Effektive Führung erfordere Qualitäten wie strategische Kreativität, authentische Kommunikation und die Fähigkeit, mit Eigendynamiken umzugehen und eine agile und responsive Organisation zu gestalten. Sechs Dimensionen einer in Social Media versierten Führung machen die Autoren aus.

Die Experteneinschätzung sind bei McKinsey Quarterly als Video-Interview und als Artikel abrufbar.

Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag der CW-Schwesterpublikation CIO.de. (mhr)