Leadership-Report

5 Merkmale eines digitalen Business-Modells

Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Firmen gleichen künftig nicht mehr Walfischen, sondern Korallenriffen. Laut dem Zukunftsinstitut müssen Führungskräfte lernen, Kontrolle und Verantwortung abzugeben.
Mit Daten von Capgemini erstellt Franz Kühmayer vom Zukunfstinstitut eine Übersicht der Unternehmen auf dem Weg in die Digitalisierung.
Mit Daten von Capgemini erstellt Franz Kühmayer vom Zukunfstinstitut eine Übersicht der Unternehmen auf dem Weg in die Digitalisierung.
Foto: Zukunftsinstitut/Capgemini

"Makers" nennt Zukunftsforscher Franz Kühmayer technikbegeisterte Kleinproduzenten, die mittels CAD-Software am heimischen Notebook ihr innovatives Produkt entwickeln und im 3D-Drucker produzieren. Das Geld dazu haben sie per Crowdfunding gesammelt.

So wird die Business-Zukunft aussehen - frei und unabhängig von etablierten Unternehmen. "Branchenstrukturen ähneln damit künftig eher einem Korallenriff als einem mächtigen Wal mit ihn umschwirrenden Putzerfischen", schreibt Kühmayer in seinem "Leadershipreport 2016: Digitale Disruption", erschienen im Zukunftsinstitut.

Für Kühmayer hängt die Fähigkeit eines Unternehmens, sich zu digitalisieren, weniger von der Technologie ab als stärker von der Kultur. Digitale Exzellenz sei Führungsaufgabe.

Tempo versus Vollkasko-Mentalität

Digitale Transformation hat für Kühmayer mit Tempo und disruptiver Kraft zu tun. Dem könne man nicht mit einer "Vollkasko-Mentalität" begegnen, in der das Vermeiden von Fehlern im Fokus steht. Führungskräfte müssen lernen, Kontrolle und Verantwortung abzugeben. Ging es bisher darum, unternehmenseigenes Wissen möglichst gut zu schützen, müssen sich Unternehmen nun für Einflüsse von außen öffnen, sei es in Zusammenarbeit mit Start-Ups oder Impulsen aus der Crowd.

Führung sollte sich in jedem Bereich am Prinzip der agilen Software-Entwicklung orientieren, sagt Kühmayer. Er spricht hier von "Permanent Beta als Strategie". Entscheider müssen schnelle und funktionierende, wenn auch unperfekte Lösungen akzeptieren.

Gelungenes Beispiel bei BMW

Ein gelungenes Beispiel auf dem Weg in die digitale Transformation liefert BMW. Der Autobauer hat im April vorigen Jahres den Bereich "Digital Services und Geschäftsmodelle gegründet". Etwa 150 Mitarbeiter entwickeln neue digitale Dienste, und zwar komplett losgelöst von der klassischen Fahrzeugentwicklung. Diese Cloud-Dienste unterstehen dem Aftersales-Vorstand, nicht dem Entwicklungschef. Zukunftsforscher Kühmayer deutet dies als positives Zeichen dafür, dass BMW die zu entwickelnden Dienste als Kundenservice sieht, nicht als technischen Bestandteil eines Autos.

5 Charakteristika digitaler Business-Modelle

Die Benennung eines Chief Digital Officers (CDO) sieht Kühmayer skeptisch. Für ihn ist Digitalisierung eine Gesamtaufgabe. Er identifiziert fünf Charakteristika digitaler Business-Modelle:

Innovation

Die Digitalisierung beendet das Zeitalter der Expertokratie. Es geht nun um die Nutzung einer kollektiv entstandenen Basis von Signalen und nicht mehr um hermetisch geschütztes Wissen.

Experience

Direkte Kommunikation und vom Kunden bereitgestellte Nutzungsdaten ermöglichen eine wesentlich präzisere Personalisierung der Produkte und Dienstleistungen.

Massive Netzwerkeffekte

Die soziale Vernetzung definiert nicht nur Marketing und Vertrieb entlang der klassischen Kette von Hersteller und Kunde neu. Sie macht exponentielle Vorteile im gesamten Wertschöpfungsnetz möglich.

Innovative Wertschöpfung

Dynamic Pricing, Consumption Based Pricing oder Reverse Auctioning, verhaltensorientierte Rabattsysteme oder das Ausnutzen von Preistransparenz, sind nur einige Beispiele dafür, wie digitale Strukturen zu neuen Modellen der Monetarisierung führen.

Logistik

Logistikvorteile ergeben sich von der Optimierung des Warenangebotes durch Big Data bis hin zur digitalen Auslieferung.

Soweit die Theorie. In der Praxis gestaltet sich der Unternehmensalltag noch anders, weiß Kühmayer. Mit Daten von Capgemini erstellt der Zukunftsforscher eine schematische Einteilung der Unternehmen. Eine deutliche Mehrheit von 65 Prozent sieht er als "analoge Skeptiker", die negative Entwicklungen bei Umsatz und Profitabilität verzeichnen.

Die verbleibenden 35 Prozent dürfen sich digitale Leader (15 Prozent), analoge Visionäre (14 Prozent) und digitale Experimentierer (sechs Prozent) nennen. Aufwärts in Sachen Umsatz und Profitabilität geht es nur für digitale Leader.