Effizienz frisst Innovation

5 Kernpunkte einer Innovationskultur

Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Innovationen scheitern an einer Firmenkultur, die zu stark auf Effizienz ausgerichtet ist, wie eine Studie von Detecon und der Technischen Universität München zeigt.

Das bekannte Klagelied über die mangelnde deutsche Innovationskultur fasst Thomas Sattelberger, vormals Personalvorstand der Deutschen Telekom, in diese Worte: "Wir können zwar effizient, aber nicht innovativ." Das Effizienzdenken gefährde Überleben, erklärt gar Personalberater Dwight Cribb.

Zwei Zitate aus der Studie "Die Innovationskultur von Konzernen", die der Berater Detecon gemeinsam mit der Technischen Universität München durchgeführt hat. Grundlage der qualitativen Analyse sind Workshops und Einzelinterviews. Insgesamt haben sich 71 Manager aus Firmen wie SAP, Metro und Henkel beteiligt.

Detecon und die TU München identifizieren fünf Aspekte einer Innovationskultur.
Detecon und die TU München identifizieren fünf Aspekte einer Innovationskultur.
Foto: Detecon/Technische Universität München

Die Studie skizziert zwei gegensätzliche Unternehmenskulturen:

  • Die sogenannte Effizienzkultur setzt auf Bewährtes und fokussiert sich auf Produktivitätssteigerung. Wachstum entsteht durch inkrementelle Optimierungen. Detecon spricht hier von blauer Kultur.

  • Die Innovationskultur dagegen kreist um Agilität, Kreativität und Neues. Mut zum Risiko gehört dazu. Die Farbe Grün kennzeichnet das.

5 Kernpunkte einer Innovationskultur

Fünf Aspekte prägen eine Innovationskultur:

1. Innovationsstrategie

Die Studienautoren führen den Begriff "Ambidextrie" ein. Dabei bedeutet Ambidextrie so viel wie die Fähigkeit einer Organisation gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Ambidextrie umreißt hier eine Kombination von Explore- und Exploit-Strategien. Explore bezieht sich auf disruptive Innovationen. Große Unternehmen mit ihren gewachsenen Strukturen fördern diese zu wenig, so die Erfahrung der Studienteilnehmer. Exploit-Strategien fördern dagegen inkrementelle Innovationen.

Eine ambidextere Innovationsstrategie sei unerlässlich, um langfristig am Markt zu bestehen, lautet ein Ergebnis der Studie. Dabei raten die Befragten, disruptive Ideen in selbstständigen und agilen Einheiten innerhalb des Konzerns zu entwickeln. Diese Einheiten sollten wie ein Start-Up funktionieren.

2. Organisation

Wie können Entscheider die unter Punkt eins genannten agilen Einheiten mit dem gesamten Konzern verlinken? So lautet eine weitere Frage der Analyse. Erfahrung der Studienteilnehmer: Zunächst einmal müssen Schnittstellen definiert werden. Besetzt werden sollten diese mit intern gut vernetzten Mitarbeitern, die auch in externen Netzwerken aktiv sind.

Diese Mitarbeiter brauchen sehr gute Marktkenntnisse und Verständnis für die Geschäftsprozesse. Ihre Aufgabe ist es, Ideen von den Innovationsabteilungen in die Business Units zu tragen und die Akteure zu vernetzen. Dadurch soll eine ambidextere Organisationsstruktur entstehen.

3. Innovationsprozesse

Disruptive Ideen ergeben sich nicht in klassischen Prozessen, erklären die Studienteilnehmer. Sie raten daher zu agilen Methoden. Diese sollen eine iterative Produktentwicklung unterstützen. Iterativ heißt hier: "Build - measure - learn". Ein Vertreter aus dem Vorstand sollte das unterstützen.

Auch bei diesem Punkt geht der Blick über das Unternehmen hinaus. Die Befragten raten zur Kooperation mit Externen. So sagt Heinrich Arnold, Global Head der Telekom Innovation Laboratories: "Meine Überzeugung ist, dass Open Innovation mit Experten aus den Innovationhotspots in Israel, USA und Deutschland, Partnerunternehmen und Universitäten die Grundlage ist, mit der uns umsetzungsnahe Innovation am besten gelingt."

4. Führung

Ohne Risikobereitschaft kein disruptives Innovieren. Noch aber konzentrierten sich Konzernmanager auf Effizienz und kurzfristige, vermeintlich planbare Erfolge, schreiben die Studienautoren. Neue Ideen würden daher als Ablenkung oder sogar als Bedrohung wahrgenommen und Innovationen verhindert.

Die Befragten plädieren für mehr Vertrauen, Freiraum und Wertschätzung in Fragen der Führung. Unternehmen müssten neue Anreizsysteme entwickeln, die solche Faktoren abbilden. Innovatoren ließen sich nicht "mit ausreichend Budget ruhigstellen".

5. Innovationsteam

Welche Mitglieder genau ein Innovationsteam bilden, hängt vom jeweiligen Unternehmen und der Branche ab. Einige allgemeine Regel stellen die Studienteilnehmer dennoch auf. Demnach sollte ein solches Team nicht mehr als fünf Mitglieder beinhalten, die alle aus verschiedenen Bereichen stammen. Diese fünf brauchen einen "passionierten Teamleiter". Dazu sagt Frank Rehme, Geschäftsführer Gmvteam und ehemaliger Head of Innovation bei der Metro: "Sie finden keinen mit mehr Passion, als denjenigen, der die Idee hatte."

Im Unternehmensalltag heißt das: Der Ideengeber muss mit dem Innovationsteam zu hundert Prozent an seiner Idee arbeiten können. Dafür muss ihn das Unternehmen freistellen - und ihm nach Projektabschluss die Rückkehr in die Linie ermöglichen. Ein Punkt, den Vorgesetzte in Linienfunktionen oft als Machtverlust empfinden, so die Erfahrung der Studienteilnehmer.

"Efficiency eats innovation culture for breakfast"

Fazit: Wollen deutsche Konzerne - typischerweise digital unterentwickelt - aufholen, müssen sie weg vom reinen Effizienzgedanken. Einer der Studienteilnehmer drückt das so aus: "Efficiency eats innovation culture for breakfast."