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Wo ist der Bahnsteig?

4 Handlungsfelder auf dem Weg zum Digital Enterprise

Prof. Dr. Komus – Leiter des BPM Labors – ist Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Koblenz. Er ist außerdem wissenschaftlicher Leiter der Rechenzentren der Hochschule Koblenz und Mitbegründer der Modellfabrik Koblenz. Prof. Komus promovierte am Institut für Wirtschaftsinformatik, Prof. Dr. Dr. h.c.-mult. August-Wilhelm Scheer. Vor seiner Tätigkeit als Hochschullehrer war Prof. Komus 10 Jahre lang als Unternehmensberater mit Fragestellungen wie Organisationsgestaltung, IT-Strategien, SAP-Einführung und -optimierung betraut. Herr Komus ist Certified Scrum Master und ECM Master.
Beim Thema Digital Enterprise sind viele Unternehmen ängstlich und verwirrt. Alle haben Angst, den Zug zu verpassen, wissen aber gar nicht, an welchen Bahnsteig sie müssen. Dabei hat die Reise für einige schon längst begonnen.

Ein Freund, der in einer internationalen Unternehmensberatung tätig ist, berichtete über den aktuellen Seelenzustand seiner Kunden: "Beim Digital Enterprise erlebe ich meine Kunden sehr ängstlich und verwirrt. Alle haben Angst, den Zug zu verpassen, wissen aber gar nicht, an welchen Bahnsteig sie müssen."

Wo also ist der Bahnsteig? Lohnt die Reise überhaupt?

Vor 50 Jahren verwies der spätere Mitgründer von Intel, Gordon Moore, in einem Artikel auf eine interessante Beobachtung: Die Zahl der Transistoren, die auf Chips implementiert werden, verdoppelt sich alle zwei Jahre. Diese heute als Mooresches Gesetz bezeichnete Beobachtung hat in den Grundzügen bis heute ihre Geltung behalten. Im Ergebnis sehen wir seit Jahrzehnten eine exponentiell steigende Leistungsfähigkeit der Informationstechnologie.

Waren deren Auswirkungen zunächst vor allem auf die Optimierung der internen Unternehmensprozesse beschränkt, so hat diese Entwicklung spätestens mit der Jahrtausendwende die Grundfesten der Old Economy erschüttert. Mit dem World Wide Web kam die digitale Revolution endgültig bei den Konsumenten an. Mit der Sozialisierung (Social Media) und der Mobilisierung der Technologie werden die Spielregeln des Wettbewerbs endgültig neu geschrieben. In Verbindung mit dem Mooreschen Gesetz und den resultierenden Phänomenen Big Data und Cloud müssen Unternehmen alle Geschäftsmodelle und alle Prozesse auf den Prüfstand stellen. Dabei reicht eine einfache Digitalisierung bei weitem nicht aus. Hatten sich vor 15 Jahren mit der New Economy vor allem die räumlichen Marktgrenzen aufgelöst, so verlieren nun vielfach auch Branchengrenzen endgültig an Bedeutung.

Amazon: Vom Buchhändler zum Cloud-Anbieter

Stellte Amazon in der Zeiten der New Economy mit digitalisierten Geschäftsprozessen vor allem eine Bedrohung für die Unternehmen derselben Branche dar (Buchhandel), so agieren die Global Player der Digitalisierung über alle tradierten Branchengrenzen hinweg. Im Ergebnis ist der Buchhändler Amazon zu einem der wichtigsten Cloud-Service-Anbieter (Amazon Web Service) und Hersteller von Endgeräten geworden (Kindle, Fire). Google ist neben den Tätigkeiten in der angestammten Branche gleichzeitig in Branchen wie Automotive (autonomes Fahren) oder Smart Home (Nest) unterwegs und streckt sein Fühler in viele weitere Branchen wie Telekommunikation oder Versicherung aus.

Im Ergebnis kann kein Unternehmen mehr sicher sein, wer wann die angestammten Märke betritt und welches die Erfolgsfaktoren sein werden. Gleichzeitig steht es natürlich jedem Unternehmen ebenso offen, angestammte Branchengrenzen zu überschreiten und neue Quellen für Umsatz- und Ergebniswachstum zu finden.

Natürlich gibt es dabei nichts geschenkt. Mit der Auflösung etablierter Grenzen von Markt und Branche sind die Chancen für gut aufgestellte 'Digital Enteprises' riesig, die Risiken für Unternehmen, die nicht mithalten können, aber umso stärker.

Wie aber können sich Unternehmen für die neuen Chancen und Herausforderungen der Digital Economy wappnen?

Für den Wandel zum 'Digital Enterprise' lassen sich vier Handlungsfelder unterscheiden, von denen die Technologie nur eines ist. Dies sind die Felder Strategie, Struktur, Technologie und Mensch.

Die richtige Strategie

In der Strategie gilt es grundlegend zu prüfen, wie sich die Regeln des Wettbewerbs mit der Digitalisierung verändern. Vorsicht! Oft sind die Zusammenhänge bei grundlegenden Markveränderungen nur sehr indirekt und nicht offensichtlich.

Dies zeigt etwa das Beispiel des Erfolgs von Unternehmen wie Coca Cola oder Dr. Oetker, deren Gründerjahre durch eine verbesserte Verkehrsinfrastruktur durch Eisenbahn und andere Faktoren geprägt waren. Diese Veränderungen führten aber nicht nur zu neuen Marktbedingungen im Transportmarkt. Auch die Märkte für Nahrungsmittel wuchsen zusammen. Mit zunehmender räumlicher Distanz zu den Herstellern fehlte so die Orientierung durch Nähe und persönlichen Kundenkontakt. Mit hohen Marketinganstrengungen gelang es beiden Unternehmen, diese Herausforderung zu meistern und die Chancen wachsender Märkte mit Hilfe starker Marken, die Vertrauen schafften, zu nutzen.

Struktur: Aufbau und Organisation

Im Bereich der Struktur gilt es, Aufbau- und Ablauforganisation auf den Prüfstand zu stellen. Klassische funktionale Einliniensysteme sind oft nicht innovativ und flexibel genug, um den differenzierten und schnell veränderlichen Anforderungen des Marktes zu entsprechen. Anreiz- und Steuerungssysteme müssen den neuen Anforderungen entsprechen. Das Verständnis des operativen Betriebs auf Basis von Geschäftsprozessen und abgeleiteten Kennzahlen muss ebenso zur Selbstverständlichkeit werden wie eine durchgängige und kompromisslos gelebte Kundenorientierung. Kurzfristige Feed-back-Schleifen ermöglichen die laufende Optimierung und flexible Anpassung der Strukturen.

Technologie und Prozessoptimierung

Natürlich hat Digitalisierung auch Implikationen für die Informationstechnologie. Für Unternehmen, die noch immer auf papierbasierte Prozesse setzen, ist der erste notwendige Optimierungsschritt offensichtlich. Die Notwendigkeiten gehen aber auch in diesem Bereich viel weiter. Aspekte wie Integration, Prozessorientierung und vor allem Skalierbarkeit und Flexibilität stehen im Vordergrund. Die Beherrschung der kontinuierlichen Prozessoptimierung im Zusammenspiel von Fachprozess und Informationstechnologie muss genauso beherrscht werden wie die schnelle und radikale Veränderung der Prozess- und IT-Welt bei unerwarteten grundlegenden Veränderungen.

Faktor Mensch: Trainings und Wissensvermittlung

Beim Faktor Mensch zeigt sich für viele Unternehmen die wohl größte, aber auch wichtigste Herausforderung. Kultur, Know-how und Know-why müssen bei allen Mitarbeitern auf die neuen Chancen und Herausforderungen ausgerichtet werden. Trainings zur Wissensvermittlung sind die Basis zur Ableitung von Maßnahmen in allen Bereichen. Es gilt eine Kultur des kontinuierlichen Wandels und der Innovation auf Basis kompromissloser Kundenorientierung zu schaffen. Die Beherrschung und Verinnerlichung agiler Methoden und Prinzipien wie Scrum, Kanban und Design Thinking verbunden mit den Methoden des Lean Startups zur Nutzung gezielter Experimente und fehlerbasiertes Lernens sind entscheidende Kernkompetenzen, um die Herausforderungen der digitalen Ökonomie zu meistern.

Bleibt die Frage, wie Unternehmen die resultierenden Herausforderungen mit der notwendigen Vehemenz angehen können ohne sich zu verzetteln oder das aktuelle Geschäft zu vernachlässigen.

In vielen Unternehmen wird es sinnvoll sein, die Transition zum Digital Enterprise durch die Einsetzung eines Chief Digital Officers (CDO) zu stützen. Dieser CDO sollte Mitglied des Top Managements sein und die notwendigen Aktivitäten forcieren, strukturieren und controllen.Angesichts der Vielzahl der notwendigen Veränderungen ist es sinnvoll, die Maßnahmen nach agilen Prinzipien zu organisieren, um eine Verzettelung zu vermeiden. Geleitet von einer klaren, aber nicht unnötig detaillierten Vision des digitalen Unternehmens der Zukunft sollte die Umsetzung mit Hilfe sehr konkreter, kurzfristig realisierbarer Zwischenschritte erfolgen. Dabei sollten auch diese Zwischenschritte bereits unmittelbaren Nutzen entfalten.

Im Ergebnis lassen sich die anfangs aufgeworfenen Fragen beantworten:

Ja, die Reise zum Digital Enterprise lohnt nicht nur, sie ist unvermeidlich. Unternehmen werden nicht gefragt werden, ob sie die Reise unternehmen möchten; für die meisten Unternehmen hat die Reise zudem schon längst begonnen.

Der Bahnsteig für die Reise zum Digital Enterprise liegt vor allem mitten in unseren Unternehmen. In allen relevanten Bereichen muss das Unternehmen auf die neuen Risiken und Chancen ausgerichtet werden. Dabei gibt es viel zu tun. Und wie immer gilt: Jede lange Reise beginnt mit einem ersten Schritt…