Personalplanung

29 Rollen braucht die IT

Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
CIOs kümmern sich zu wenig um die strategische Planung ihres Personals. Das behaupten zumindest die Consultants von Kienbaum und der Branchenverband Bitkom. Geht es nach ihnen, muss jedes IT-Team 29 Rollen besetzen.
Strategische IT-Personalplanung sei für die meisten Unternehmen noch Neuland.
Strategische IT-Personalplanung sei für die meisten Unternehmen noch Neuland.
Foto: GaudiLab - shutterstock.com

"Die Rolle der IT-Abteilung wandelt sich vom Dienstleister zum Business Innovator - dieser Wandel vollzieht sich in Deutschland allerdings sehr langsam, auch, weil Personal-Weitsicht im IT-Bereich fehlt." So lautet das Fazit von Thomas Heinevetter, Director beim Unternehmensberater Kienbaum, in der Studie "IT-Organisation 2018". Die Analyse entstand in Zusammenarbeit mit dem Branchenverband Bitkom und basiert auf Angaben von Entscheidern aus 120 Firmen.

Der Begriff der Rolle wird in dieser Studie großgeschrieben. Die Consultants raten, alle Aufgaben in der IT genau auseinanderzunehmen und explizit zu definieren. Dadurch könnten die Firmen vermeiden, Potenzial zu verschenken. Die Berater identifizieren neun Rollengruppen mit einer unterschiedlichen Anzahl an Rollen. Im Einzelnen:

In der Rollengruppe IT-Management gibt es nur eine: die Führungskraft

Der größte Bereich, IT Steuerung/Governance, enthält zehn Rollen: Stratege, Provider Manager, Organisations- und Transformations-Manager, Asset- und Lizenz-Manager, Qualitäts-Manager, Controller, Portfolio Manager, Sicherheitsbeauftragter, HR- und Skill-Manager, Ressourcen-Manager

Demand Management: Demand Manager, Lösungsarchitekt (als Bindeglied zwischen Demand und Supply)

Projektmanagement: Projektmanager, Projektadministrator

IT-Architektur und Innovation: Architekt/EAM, Innovation Manager, Business/Data Scientist (prognostiziert nach der Auswertung von Datenmustern künftige Ereignisse)

IT-Service Management: (ITIL) Service-Prozess-Manager, Release Manager

IT-Entwicklung/Bereitstellung: Applikationsdesigner, Applikationsentwickler, Testspezialist, Systemarchitekt

IT-Betrieb: Anwendungsbetreuer/Manager, Systemadministrator, Operator

Service Support: Arbeitsplatztechniker, Mitarbeiter Service Desk

Diese Idealbesetzung spiegelt ein Unternehmen, in dem die IT als Business Innovator fungiert. Zumindest derzeit noch ist das aber kaum umgesetzt. Lediglich in gut jedem fünften Unternehmen (22 Prozent) treibt der CIO technologisch gestützte Innovationen voran und entwickelt gemeinsam mit dem Fachbereich neue Geschäftsmodelle.

Im Gegenzug verstehen sich 88 Prozent der IT-Abteilungen als Dienstleister, der für den reibungslosen Ablauf zu sorgen hat. Immerhin 71 Prozent sehen sich gleichzeitig als Partner des Business, 51 Prozent als Business Process Engineer.

Die Studienautoren räumen denn auch ein, dass für die Rollen Lösungsarchitekt und IT Organisations- und Transformationsmanager sowie Business/Data Scientist bisher wenig Bewusstsein vorhanden ist.

Blue Box – die „Alles-Easy-Private Cloud“? - Foto: Nmedia_Fotolia.com

Blue Box – die „Alles-Easy-Private Cloud“?

Strategische IT-Personalplanung sei für die meisten Unternehmen noch Neuland, erklärt Kienbaum-Experte Heinevetter. Immerhin aber nennt mehr als jeder Dritte (35 Prozent) dies als "wichtiges Handlungsfeld". Die Firmen versprechen sich davon eine bessere Steuerung des Mitarbeiterstabs hinsichtlich ihrer Geschäfts- und IT-Strategie, eine bessere Modellierung zukünftigen Bedarfs und Maßnahmen zur Weiterentwicklung der IT-Kollegen.

Fach- und Führungsrolle trennen

Kienbaum plädiert grundsätzlich dafür, Fach- und Führungsrolle zu trennen. Ein Projektleiter sollte immer eine eigene Vollzeitstelle besetzen. Beobachtung der Consultants: Je größer die IT-Abteilung, umso stärker werden die Rollen auseinanderdifferenziert.

Strategische IT-Personalplanung scheitert bisher vor allem daran, dass es keine Methoden und Prozesse dafür gibt, so ein weiteres Ergebnis der Studie. Entsprechend wenig Erfahrung konnten Unternehmen sammeln. Allerdings hapert es auch an fehlender Datenverfügbarkeit und schlechter Datenqualität.