Jeder CIO - ob in der Privatwirtschaft, dem öffentlichen Sektor oder einer Non-Profit-Organisation - will, dass seine IT-Organisation auf Dauer eine strategische Rolle hat. Allerdings tun IT-Verantwortliche sich bisher schwer damit. Seit dem wirtschaftlichen Abschwung sind die IT-Budgets gekappt, was Investitionsmöglichkeiten einschränkt.

IT schöpft Potentiale zu wenig aus

Hinzu kommt, dass die IT-Belegschaft oft überaltert ist und keine passenden IT-Talente auf dem Markt sind, weil deren wissenschaftliche und technologische Ausbildung unzureichend ist. Dabei werden die IT-Landschaften in Firmen immer komplexer, etwa durch Konsolidierungen in Form von Mergers & Acquisitions oder durch digitale Business-Modelle mit mobilen Technologien und Social Software aufgrund wechselnder Kundenanforderungen.

Trotzdem hat die IT als Querschnittfunktion bisher zu wenig aus ihrem Potential als Enabler und Entwickler gemacht, um Kernkompetenzen im Unternehmen so zu stärken, dass daraus ein Wettbewerbsvorteil wird. Zu diesem Ergebnis kommt die US-Strategieberatung Booz & Company in der Analyse "The New IT Agenda. How to Define and Deliver a Capabilities-Driven Approach".

Dabei zeigen die Booz-Analysten auf, welche Maßnahmen nötig sind, um die IT-Organisation zu einem strategischen Partner des Business zu machen. Der erste Schritt ist, den Wertbeitrag, den die IT aktuell für das Business liefert, zu eruieren.

Dieser kann anhand folgender sechs IT-Kennzahlen ermittelt werden: Kosteneffektivität, Qualität der IT-Services, Reaktionsfähigkeit und Flexibilität, Sourcing-Modell, Agilität bei der Skalierung von Services, Innovationsfähigkeit bei IT-Produkten und -Services.

Die Rolle der IT-Organisation definieren

Das Ergebnis einer solchen IT-Wertanalyse bildet die Grundlage dafür, festzulegen, in welcher Form und Intensität die IT-Organisation das Business unterstützen soll. Das ist der zweite Schritt. Es gibt wettbewerbsdifferenzierende Merkmale, die einen Marktvorteil bedeuten, notwendige Aspekte wie industriespezifische Best Practices und die Basiskompetenzen, die jede Firma hat. Dazu zählen die Verfügbarkeit oder das Reporting.

Im dritten Schritt wird schließlich eine Agenda definiert, in der die identifizierten Stärken aus Schritt eins und die in Schritt zwei definierte Bereitstellung von IT-Leistungen für das Business miteinander kombiniert werden.

Auf diese Weise kann die künftige Rolle der IT-Organisation bestimmt werden. Die Booz-Analysten haben hierfür fünf Archetypen identifiziert:

1. Der Value Player: Diese IT-Organisation ist fokussiert auf Kostensenkungen und Effizienz. Es gibt eine weitgehend standardisierte IT-Landschaft mit allen Basisfunktionalitäten und einer begrenzten Anzahl von Produkten und Services. Jeder IT-Service wird dabei so umfassend wie möglich ausgerollt, um einen maximalen Return on Investment (RoI) zu erzielen.

2. Der Operator: Hier konzentriert sich die IT-Abteilung darauf, dem Business IT-Services in sehr hoher Qualität und mit einem geringen Risiko bereitzustellen. Gleichzeitig kümmert sie sich um die Optimierung von Betriebsabläufen.

3. Der Technology Leader: Hier erhebt das IT-Department den Anspruch, dem Unternehmen als "First Mover" auf der Basis innovativer und marktführender Technologien und Services frühzeitig wichtige Vorteile zu sichern.

4. Der Service Broker: Hier muss die IT-Abteilung IT-Services von vielen externen Providern integrieren und den internen Fachbereichen als konsistente End-to-End-Lösung zur Verfügung stellen können.

5. Der Capability Builder: Die IT-Abteilung diesen Typs ist sehr stark in das Design neuer Prozesse und die Veränderung vorhandener Geschäftsabläufe, etwa der Rechnungslegung, eingebunden.

Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag der CW-Schwesterpublikation CIO.de. (mhr)