Nicht auf den Lorbeeren ausruhen
"Man muss kontinuierlich versuchen, die Position der IT zu verbessern", erklärt Doug Caddell, CIO der Anwaltskanzlei Foley & Lardner. "Es geht darum, Glaubwürdigkeit aufzubauen, aus Erfolgen Kapital zu schlagen und die IT zu vermarkten." Die entscheidende Frage laute: "Wenn Sie es nicht tun, wer sonst?"
Zeit in die Organisation investieren
"Die meisten IT-Experten zerbrechen sich über menschliche Systeme nicht so sehr den Kopf, wie sie es über Computersysteme tun", sagt Vince Kellen von der DePaul University in Chicago. "IT-Organisationen sind häufig nicht ausgereift. In dieser Hinsicht können die IT-Projekte selbst ein Vorbild sein." Das Ziel müsse darin bestehen, die Fähigkeiten der Mitarbeiter nach den organisatorischen Notwendigkeiten auszurichten.
Innovation schaffen, nicht behindern
"Es ist leicht, in die Denkschiene zu geraten: Wir nehmen Neuerungen vor, also gehören sie uns auch", warnt Scott Sullivan von der Transportgesellschaft Pitt Ohio Express. Der wahre Erfolg von IT-getriebener Geschäftsinnovation trete aber nur dann ein, wenn das Business sie in Besitz nehme. "Sicher ist es schwierig", räumt Sullivan ein. Aber um erfolgreich zu sein, müsse die IT auch einmal loslassen können.
Beziehen Sie die Projektbeteiligten mit ein
Aus Sicht von David Behen, Deputy County Administrator und CIO für den US-Bezirk Washtenaw, Michigan, ist der Schlüssel zu erfolgreicher Innovation, die internen und externen Projektbeteiligten aktiv einzubinden im wahrsten Sinne des Wortes. "Bringen Sie die Stakeholder dazu, Ressourcen bereitzustellen", empfiehlt Behen seien es nun Mitarbeiter, Vermögenswerte oder Geld. "Sobald Sie das erreicht haben, ist es schwer, die Entwicklung zu stoppen",
Gehen Sie davon aus, dass man alles verbessern kann
"Sie müssen den Mut dazu haben festzustellen, was die Norm war, und sich dann fragen, warum immer und immer wieder", so Tim Harvey von Hilton Hotels. Jeder Prozess habe das Potenzial, noch effektiver zu werden: "Sie müssen feststellen, wie man die Dinge verändern kann, um die Wünsche der Kunden besser zu erfüllen und damit gleichzeitig die internen Prozesse zu verbessern."
Kommen Sie dem Management entgegen
"Würde ich mein IT-Personal in einen Schwerlastzug stecken und bitten, loszufahren, wären die Kollegen ziemlich ängstlich", meint Chris Luter, IT-Leiter des Fertighausherstellers Veridian Homes. Ähnliches passiere in der Kommunikation zwischen IT-Profis und Business-Repräsentanten aber ständig: "Wenn Sie mit dem Business in einer Art reden, die ihm Furcht einflößt, schließen Sie keine Partnerschaft." Aus diesem Grund vermeidet Luter die Verwendung von Techie-Jargon.
Testen, testen, immer wieder testen
Der Versicherer Washington Mutual bestellt Fokusgruppen, um die für Endnutzer gedachten Anwendungen während der Entwicklung zu testen. "Erst wenn wir sicher sind, welche sich am besten für unsere Kunden eignet, schreiben wir die Software", sagt CIO Deb Horvath.
Sehen Sie den RoI nicht zu eng
Der Return on Investment (RoI) eines umfangreichen IT-Projekts lässt sich nicht immer in harten Zahlen messen. Aus diesem Grund empfiehlt Randy Headrick, CIO der Air National Guard, kostenunabhängige Variablen einzubeziehen. Dazu zählen etwa Strafen, deren Zahlung vermieden werden kann, oder Mitarbeiter, die nicht zusätzlich beschäftigt werden müssen. Auf diese Weise gelinge, so Headrick, eine noch genauere Abschätzung der finanziellen Auswirkungen eines Projekts.
Suchen Sie nach der positiven Seite
Notwendige Projekte, etwa zur Erfüllung von Regulierungsvorschriften, müssen nicht wehtun. "Sie können sie als Gelegenheit nutzen, um Ihre Prozesse zu verbessern", regt Ron DePoalo, CTO der Merrill Lynch Global Private Client Technology Group, an. DePoalo nahm die Einführung von "Check 21" (die Möglichkeit, anstelle eines Schecks dessen digitale Kopie zu verarbeiten) zum Anlass, den Kundenservice zu verbessern und Kosten zu sparen.
Nutzen Sie, was (bereits) vorhanden ist
Wer die Zustimmung des Managements zu einem unternehmensweiten IT-Projekt braucht, sollte auf den vorhandenen Ressourcen aufbauen, meint Karan Sorensen, CIO bei Johnson & Johnson Pharmaceutical Research & Development. Oft gebe es erhebliche Hebelwirkungen im Kostenbereich, außerdem steige die Glaubwürdigkeit gegenüber dem Management.
Machen Sie sich verständlich
Große Innovationen bedeuten oft auch massive Veränderungen in der Art, wie Angestellte arbeiten. Bette Walker, CIO des Autozulieferers Delphi, hält es daher für wichtig, den direkt am Projekt Beteiligten eine klare, einheitliche und präzise Botschaft zu übermitteln, um Reibungsverluste und eine sinkende Arbeitsmoral zu vermeiden. Eine sorgfältig erstellte Kommunikationsstrategie beschränke sich nicht nur auf Führungskräfte.
Die eigene Lösung muss nicht immer die beste sein
"Ich beherrsche zwar sieben Programmiersprachen, aber in erster Linie bin ich ein Geschäftsmann", erklärt Samuel Gaer, CIO der Warenterminbörse Nymex. Als Gaer vorschlug, die Energy-Futures der Nymex auf der bekannten, aber vom Wettbewerber Chicago Mercantile Exchange betriebenen Globex-Plattform zu handeln, erläuterte er seinem Chef: "Dies hat nichts mit mangelndem Vertrauen in unsere Fähigkeiten zu tun, sondern geschieht in Hinblick auf eine künftige Geschäftsbeziehung."
Suchen Sie nach Fähigkeiten, die Sie nicht haben
Eine erfolgreiche Kooperation besteht aus Partnern mit komplementären Talenten. "Mitch Davis, CIO von Bowdoin College, ist ein Meister der kreativen Ideen", sagt Erin Griffin, Vice President IT und CIO an der Loyola Marymount University. "Ich selbst bin Spezialist für Prozesse und Planung." Die beiden Organisationen entwickelten gemeinsam ein Disaster-Recovery-System, bei dem sich laut Griffin nicht nur die IT-Teams, sondern auch die beiden CIOs ergänzten.
Wachsen Sie mit dem Business
Um als Innovationspartner wahrgenommen zu werden, muss sich die IT parallel zum Business weiterbewegen. "Wenn die Geschäftsführung zurückblickt und sich die IT über einen längeren Zeitraum nicht bewegt hat, haben Sie ein Problem", sagt Steven Agnoli, CIO von K&L Gates. Die IT müsse die strategischen Ziele des Business widerspiegeln und dabei helfen, sie zu erreichen. Doch Vorsicht: Zu weit nach vorne zu blicken kann laut Agnoli ein ähnliches Ungleichgewicht erzeugen, wie wenn man sich nicht schnell genug bewegt.
In der Vielfalt liegt die Kreativität
"Bringen Sie zu Beginn eines Projekts die besten und klügsten Köpfe aus verschiedenen Disziplinen zusammen", empfiehlt Kathy Memenza, Vice President Enterprise Security bei der Hotelkette Marriott International. Memenza leitete ein unternehmensweites Projekt zur Verschlüsselung und Überwachung von Kreditkartendaten mit Public-Key-Technik. Das Team setzte sich aus Mitgliedern verschiedenster Bereiche zusammen. Diese verfügten über so einmalige und unterschiedliche Erfahrungen zum Thema Schutz und Nutzung von Kundendaten, dass keine Einzelperson oder Abteilung sie aufweisen könnte. (mb)