10 Erfolgsfaktoren für die Corporate-IT II
6. Mitarbeiterauswahl und -entwicklung
Um die Corporate-IT nachhaltig in die gesamt CIO-Organisation zu integrieren ist sicherzustellen, dass Mitarbeiter gefunden werden, die den hohen Anforderungen gerecht werden. Dies gelingt häufig dadurch, dass diese bereits vorher in der CIO-Organisation tätig waren. Darüber hinaus ist ein gezieltes Programm zu entwickeln, wie die Mitarbeiter gerade zu Beginn ihrer Tätigkeit weiter- und ausgebildet werden. Schließlich sollte in der CIO-Organisation transparent gemacht werden, dass Corporate-IT Aufgaben temporär begrenzt sind. Auf dies Weise können (oftmals gezogene) Vergleiche zu einem "Elfenbeinturm in der IT" vermieden werden.
- So klappt die Zusammenarbeit in der Firma
Damit es im Unternehmen "funktioniert", sollten Führungskräfte einige Regeln befolgen. Stefan Bald stellt sie vor. - Tipp 1
Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Mitarbeitergespräche und bereiten Sie sich gut darauf vor. - Tipp 2
Hören Sie Ihren Mitarbeitern zu; achten Sie auch auf leise Zwischentöne. - Tipp 3
Vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern realistische Ziele. - Tipp 4
Erläutern Sie Ihren Mitarbeitern auch, warum das Erreichen der Ziele für das Unternehmen/Ihren Bereich wichtig ist. - Tipp 5
Sprechen Sie mit ihnen auch darüber, wie sie diese erreichen können und welche Schritte hierfür nötig sind. - Tipp 6
Klären Sie mit Ihren Mitarbeitern auch, was sie brauchen, damit sie die vereinbarten Ziele erreichen und die übertragenen Aufgaben erfüllen können. - Tipp 7
Denken Sie stets daran, dass Sie als Führungskraft für die Leistung Ihrer Mitarbeiter verantwortlich sind. Ihre Leistung wird an der Leistung Ihrer Mitarbeiter gemessen. Setzen Sie diese deshalb so ein, dass sie ihr Potenzial entfalten können. - Tipp 8
Kontrollieren Sie regelmäßig, ob Ihr Mitarbeiter sich noch auf dem richtigen Weg zum Erreichen der (Zwischen-)Ziele befinden. - Tipp 9
Würdigen Sie die Leistung Ihrer Mitarbeiter angemessen. - Tipp 10
Kritisieren Sie ein registriertes Fehlverhalten zeitnah, damit sich dieses nicht zu einem Verhaltensmuster verfestigt. - Tipp 11
Äußern Sie Kritik jedoch stets unter vier Augen - speziell wenn sie auch persönliche Verhaltensmuster des Mitarbeiters betrifft. - Tipp 12
Machen Sie Ihren Mitarbeitern nie (finanzielle) Zusagen, von denen Sie nicht sicher wissen, dass Sie diese auch hundertprozentig einhalten können.
7. Management von Innovationen
Ein hohes Maß an Akzeptanz stellt sich dann ein, wenn die Corporate-IT als Vordenker der IT und als Entwickler bzw. Förderer von Ideen wahrgenommen wird. Organisatorisch sollten daher Kompetenzen rund um Innovation in den Bereichen Technologie, IT-Services und auch Geschäftsprozesse gebündelt werden.
8. Management des Anforderungs- und Projektportfolios
Die zentrale, unternehmensweite Bündelung von IT-Anforderungen und die spätere Steuerung des IT-Projektportfolios ist aus Governance-Aspekten zu empfehlen. Dies bietet die Chance, IT-strategischen Vorgaben auch in die Praxis umzusetzen.
9. Bündelung von Projektmanagementaktivitäten
Viele Corporate-IT Einheiten unternehmen erhebliche Anstrengungen, um das IT-Projektmanagement zu zentralisieren. Die Ansätze können vom Aufsetzen eines einheitlichen IT-Projektmanagement Regelwerks, über ein zentrales Ressourcenmanagement in IT-Projekten bis hin zur Bereitstellung eines Pools an IT-Projektmanagern reichen, die im gesamten Konzern zum Einsatz kommen können.
10. Zusammenarbeit mit interner Revision
Unter Governance-Aspekten wird die Zusammenarbeit mit der internen Revision, die in der Regel selbst eine Corporate-Funktion ist, häufig unterschätzt. Das Recht, selbst IT-Prüfungen zu beantragen, verleiht der Corporate-IT ein höheres Gewicht innerhalb der gesamten CIO-Organisation.
Zusammenfassung
Foto: KPMG
Einfach ist die Frage also nicht zu beantworten, was Corporate-IT Abteilungen erfolgreich macht. Die oben dargestellten Erfolgsfaktoren bieten aufgrund ihrer Bewährung in der Praxis einen guten Ausganspunkt, um ein Gewichtung und Schwerpunktsetzung für die eigene CIO-Organisation vorzunehmen.
Sebastian Paas ist Partner bei KPMG im Bereich Management Consulting.
Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag der CW-Schwesterpublikation CIO. (mhr)