CW: EDS hat kürzlich ein großes Outsourcing-Abkommen mit Shell über den Betrieb der Desktops in Europa, den USA und Asien abgeschlossen. Den Geschäftszweig für den Vor-Ort-Service hat EDS in Europa Ende 2006 jedoch an A&O verkauft. War die Veräußerung voreilig?

Holz: Nein. Nicht alle Services, die wir verantworten, müssen wir auch selbst betreiben. Für einzelne Aufgaben nehmen wir Sublieferanten ins Boot. Aufgabe von EDS im Rahmen des Shell-Abkommens ist das Management der dezentralen IT-Infrastruktur. Dazu zählt beispielsweise die Aktualisierung der Software, Anwenderunterstützung, die Datensicherung sowie der Schutz mobiler Informationen und die Betreuung der Messaging-Infrastruktur für 150.000 Benutzer in über 100 Ländern. EDS unterhält ein weltweites Netz an Produktionsstätten für IT-Dienstleistungen. Die Services müssen nicht dort erbracht werden, wo sie genutzt werden.

CW: Der Jahresabschluss 2007 von EDS hat die Analysten enttäuscht. Der Konzern begründete das schwache Ergebnis und den zurückhaltenden Ausblick mit einem umfangreichen Stellenabbau und der wachsenden Konkurrenz aus Niedriglohnländern. Wie stark ist Deutschland von der Restrukturierung betroffen?

Holz: Wir haben durch große Outsourcing-Aufträge mit Vodafone und Arcandor (Anm. der Redaktion: vormals Karstadt-Quelle) viele Mitarbeiter hinzugewonnen. Es gibt keine Pläne, Stellen zu streichen. Im Gegenteil: Wir suchen Fachkräfte in Deutschland. Richtig ist aber auch, das EDS in Niedriglohnländer investiert. Wir haben mittlerweile sehr große Dependancen in Indien und anderen Niedriglohnländern. Das ist aber nicht allein eine Frage der Lohnkostenarbitrage, sondern auch der Kapazität und vor allem der Qualität. Wir werden weiter im Rahmen unseres Bestshore-Modells dort Mitarbeiter einstellen, wo es unter wirtschaftlichen und qualitativen Aspekten am sinnvollsten ist. Die Organisation ist mehr und mehr an den Wünschen der Kunden ausgerichtet. Wir haben weltweite Kompetenzteams in vielen Branchen aufgebaut, die unabhängig von den Länderorganisationen arbeiten. Es ist heute nicht mehr wichtig, wo das Know-how beheimatet ist, sondern wo es zur Verfügung steht. In vielen Projekten arbeiten virtuelle Teams länderübergreifend zusammen.

CW: Das Bestshore-Modell lässt assoziieren, dass jeweils die passenden Ressourcen herangezogen werden. Können das auch die im weltweiten Vergleich teuren Retail-Experten von EDS Itellium sein, die Sie im Zuge des Outsourcing-Abkommens mit Arcandor übernommen haben?

Holz: Ja, und das ist auch schon gängige Praxis. Mit fortschreitender Integration werden die Kollegen immer häufiger in internationale Projekte eingebunden. Und mit der Integration meine ich nicht nur die organisatorische, sondern auch die persönliche Einbindung. Die Vernetzung der Mitarbeiter im Konzern wächst Schritt für Schritt. Die Hinzugekommenen dringen tiefer in die EDS-Organisation ein und bauen damit neben der Harmonisierung mit den EDS-Prozessen auch Schritt für Schritt ein persönliches Netzwerk auf. Wir haben mit der Itellium-Übernahme einen deutlichen Zuwachs an Prozesswissen gewonnen und können nun die "IT-Handelssprache" mit potenziellen Kunden noch besser sprechen. Sie erleben kompetente Mitarbeiter und haben dadurch Vertrauen in unsere Leistungsfähigkeit und darin, dass wir beste Qualität liefern. EDS Itellium öffnet uns Türen, auch weltweit mit marktgerechten Gehältern.

CW: Der Geschäftsverlauf von EDS Deutschland wurde zuletzt durch Großprojekte bestimmt. Dadurch ist es ruhig um das Mittelstandssegment geworden. Wie hat es sich zuletzt entwickelt?

Holz: Die EDS Midmarket Solutions wächst. Wir haben mit dieser Organisation eine gute Plattform, mit der wir den Mittelstand ansprechen. Schwerpunkte sind ERP-Lösungen und Händlersysteme für die Automobilbranche. Die Nachfrage ist so gut, dass wir auch hier ein Ressourcenproblem haben und unseren Mitarbeiterstamm ausbauen.

CW: Die Midmarket Solutions passt nicht so richtig zur EDS-Strategie, die auf Betriebsdienste für große Unternehmen ausgelegt ist. Ist das Mittelstandgeschäft strategisch?